Рубрика: Психология управления

Служебные интриги как предвестники конфликтов

Интрига трактуется как «намеренное нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб». Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других.

Неудовлетворенность и самомнение порождают интриги. Здесь действительно не только одно допущение из учения о мотивации: «Люди хотят ощущать свою значимость», но и его реакция от противного: «Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш». Они хотят казаться важными. Они пытаются подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией, неизвестной другим (пусть даже эта информация весьма сомнительного свойства), все больше входят в роль советчиков и помощников в «шаткой», по их оценке, ситуации.

Особая активность проявляется тогда, когда успеха добиваются не они, а кто-то другой. Тогда этот другой становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершение всего в дело идет самый излюбленный инструмент из «джентльменского набора» любого мастера интриги – анонимное письмо или звонок с соответствующей порцией грязи и очернительства.

Подобные «игры» провоцируют иногда руководители, которые, особенно не задумываясь, любят окружать себя прилежными или симпатичными сотрудниками, что почти естественно вызывает появление одной или даже нескольких «контргрупп», каждая из которых ведет свою «политику». Неформальные лидеры – это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти.

Нехватка информации, как правило, приводит к избытку слухов. Чем выше информационные потребности людей и чем ниже уровень предоставленной руководством достоверной информации, тем больше возникающий вакуум заполняется слухами, домыслами. Если информации из первых рук не хватает, дефицит покрывается из других источников.

Парадоксально, но факт: ничего не подозревающее руководство часто черпает информацию о том, что происходит в организации, у самого сплетника. Конечно, интриганы ткут свои сети скрытно. Пока по официальным каналам что-нибудь поступит в канцелярию руководителя, ущерб уже может быть причинен. Руководителю необходимо оперативно расширять поток предоставляемой сотрудникам информации, ибо кто уступает инициативу слухам и обрекает свою информационную политику на «гонку за лидером», тот первый раунд уже проиграл.

Нигде так пышно не расцветают сплетни, столкновения и интриги, как в среде незагруженных работой сотрудников. Есть время привести все в движение, пустить в обращение «последние известия».

Следует отметить, что некоторые руководители придают интриге ускорение. Это чаще всего дружелюбный человек, чрезвычайно приятный и держащийся со всеми по-приятельски. Одной ногой он уже оказывается в ловушке, если открыто высказывается о том, что придерживается не самого высокого мнения о том или ином коллеге, или о своем начальнике, или считает смешным то или иное решение руководства. Опасность возникает и тогда, когда он согласен считать условными те или иные дисциплинарные требования: отпускает кого-то в рабочее время, например, в парикмахерскую. Злой свидетель всегда может сделать из своего знания капитал, когда посчитает, что час настал.

Руководители иногда не понимают, что ирония – далеко не лучшее средство общения.

Как же оградить себя от интриг?

Четкая информационная политика, корректное ведение дел, дистанция в общении с сотрудниками, грамотная мотивация составляют основу различных вариантов поведения, не способствующих расцвету интриг.

Четко очерченная компетенция и должностные обязанности способствуют установлению хорошего климата в организации так же, как превентивные беседы с теми, кого по тем или иным причинам можно считать «интригогенными». Открытый разговор с тем, например, кто при последнем повышении окладов оказался обойденным, противодействует интригам так же, как и разговор, целью которого является контроль или стремление конструктивной критикой откорректировать действия сотрудника.

А как быть, если интрига уже началась?

Самым простым был бы совет не обращать внимания. Но это неправильно, так как скрытые потребности человека, который в интригах заинтересован, окажутся неудовлетворенными. Надо стремиться к тому, чтобы провести с ним откровенный разговор. Его, а не то, что он делает, надо воспринимать серьезно. Продуманными вопросами и общим ведением беседы следует выяснить его реальные потребности, дать ему понять, что все упомянутые им люди могут принять участие в разговоре. Если же вы оказались в ситуации, когда вас шантажируют, то положение может быть улучшено, если предпринимать определенные действия, а не поддаваться предъявляемым требованиям. В зависимости от сложившейся ситуации бескомпромиссное «хирургическое» вмешательство может оказать оздоровительное влияние, особенно если принять в расчет возможные последствия, продемонстрирует нарушителям внутреннего мира, что у них нет шансов на успех. В конце концов, интриги наносят ущерб эффективной деятельности всей организации, так как являются серьезной предпосылкой возникновения конфликтов в коллективе.

Анатомия конфликта представляет собой сложное социально-психологическое образование.

Конфликт является своего рода лакмусовой бумажкой, показателем тех самых «узких мест», которые для нас во многом совпадают с противоречиями и без устранения которых невозможно оптимизировать управление в любой организации.

Все большую значимость приобретает ориентация руководителя на прогнозирование, умение им предвидеть возможный очаг возникновения конфликта с целью предупреждения, а если это окажется невозможным, то выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

Безусловно, самый тяжелый момент в развитии конфликта ‑ конфликтное взаимодействие. Именно на этой стадии все зависит от того, насколько обе стороны владеют так называемой «культурой несогласия». Именно на этом этапе чаще всего требуется помощь так называемого третейского судьи, т.е. человека, который мог бы помочь конфликтующим сторонам, взглянув на ситуацию как бы со стороны.

Выход из конфликта ‑ завершающая стадия, т.е. окончательно выясняется не только «чья взяла» в ходе противоборства двух сторон, но и какой эффект на моральный климат в коллективе произвел исход конфликтного взаимодействия. Именно на этом этапе руководитель может проявить свое умение выбирать различные варианты поведения в зависимости от своей моральной позиции, жизненного опыта, здравого смысла. В этой ситуации важно помнить, что нельзя разрешить конфликт, лишь односторонне определив истину. Необходимо еще убедить конфликтующие стороны в справедливости принятого решения. На этапе выхода из конфликта от руководителя требуется умение тактично помочь конфликтующим сторонам признать свою неправоту – это всегда трудно любому из нас.

Проявив выдержку и такт, реализуя установку на положительное разрешение противоречия в интересах всего коллектива, руководитель сумеет извлечь максимальную пользу из конфликта.

Comments are closed .