Рубрика: Бизнес

Проблема лояльности и удержания клиентов

Лояльность

В начале третьего тысячелетия у многих компаний был отмечен столь значительный отток клиентов, что проблема лояльности и удержания клиентов сразу же оказалась в числе важнейших приоритетов высших руководителей компаний.

Снова стали востребованными инструменты творческого руководства; для компаний стало гораздо более важным умение удерживать уже имеющихся клиентов, тогда как умение привлекать новых клиентов отошло на второй план. Лишь несколько лет тому назад было очень непросто вовлечь топ-менеджеров в обсуждение вопросов обслуживания клиентов, клиент-центричности, лояльности клиентов и управления их оттоком; еще сложнее было убедить высших руководителей компании в том, что эти вопросы необходимо поставить в центр стратегии бизнеса и инвестиций. Результаты опроса, проведенного The Conference Board, показывают, как изменились фундаментальные приоритеты компаний и насколько повысилась важность клиентов и их обслуживания для высших руководителей компании всех стран мира.

  • Почему? Потому что у них просто нет другого выхода.
  • Почему? Потому что таково сейчас требование клиентов.
  • Почему? Потому что так сейчас поступают конкуренты и, чтобы выжить, так сейчас приходится поступать всем; в противном случае клиенты уйдут к другим.

Клиент и обеспечение его лояльности стали для топ-менеджеров приоритетом № 1, одной из важнейших проблем их бизнеса!

Эта важная смена приоритетов не просто подняла управление отношениями с клиентами на новый, стратегический уровень; произошла также смена приоритетов самих действий, которые и составляют в своей совокупности управление клиентами. Повышение оттока, перехода клиентов к конкурентам, вызванное быстрым ростом качества обслуживания у конкурентов, а также возможностью быстрого — «одним щелчком мыши» — поиска другого, более подходящего поставщика (с помощью Internet), перевернуло систему приоритетов в управлении отношениями с клиентами (customer relationship management — CRM) буквально с ног на голову: с задачи привлечь, закрепить, а затем удержать клиентов на задачу удержать имеющихся клиентов, привлечь новых клиентов, а затем закрепить тех и других.

Управление клиентами, или управление отношениями с ними, традиционно рассматривалось как континуум, строгая последовательность действий: привлечение, закрепление и удержание. Приоритеты бизнеса (и соответственно инвестиции) отражали именно такую последовательность, причем акцент делался на привлечение клиентов. Например, целые функциональные подразделения и бизнес-процессы, такие как сбыт и маркетинг, ориентировались на привлечение клиентов. Однако приходилось ли вам встречать человека, занимающего должность «старший вице-президент по закреплению клиентов» или «исполнительный вице-президент по удержанию клиентов»? Сбыт и маркетинг традиционно рассматривались как важнейшие рычаги не столько развития бизнеса, сколько обеспечения его выживания. Сегодня, однако, такой подход уже не отвечает требованиям времени.

Компаниям всегда было выгодно удерживать уже имеющихся клиентов и продавать свои продукты или услуги именно им, вместо того чтобы идти на повышение издержек сбыта, пытаясь привлекать новых клиентов и продавать им свои продукты или услуги. Однако это стремление компаний удерживать уже имеющихся клиентов не носило ярко выраженного характера и превратилось в одно из важнейших стратегических направлений лишь недавно. В современной экономической среде конкуренты уводят ваших клиентов, предлагая им высочайшие уровни персонализации продуктов и услуг, поэтому вам приходится еще упорнее работать над тем, чтобы удерживать имеющихся у вас клиентов и в то же время не забывать о привлечении новых. И, учитывая финансовый рычаг, который появляется у вас в случае, если вы продаете продукты или услуги имеющимся клиентам (при этом ваша прибыль может оказаться в девять раз выше, чем в случае, когда вы будете пытаться привлекать новых клиентов), удержание имеющихся клиентов является одной из самых высокоприоритетных задач современного бизнеса.

Результаты одного из исследований показали, что, в зависимости от того, о какой отрасли идет речь, сокращение оттока клиентов на 5—10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли. В этом исследовании показано также, что само по себе удержание имеющихся клиентов (т.е. в отсутствие какого-либо дополнительного роста объемов сбыта) обеспечивает компании колоссальные финансовые выгоды лишь благодаря сокращению издержек сбыта.

Хорошим примером, который подтверждает справедливость этих выводов, может служить влияние 70-процентного коэффициента оттока клиентов на показатели автомобилестроительной компании, особенно если мы проанализируем ее относительную конкурентную позицию.

Клиенты, которые совершают повторные покупки (коэффициенты лояльности)

Лояльность в этом примере является эквивалентом (или противоположностью) коэффициента оттока клиентов данной компании. Если лишь 30% клиентов автомобилестроительной компании лояльны ей и возвращаются, чтобы еще раз купить ее автомобиль, то 70% клиентов не возвращаются и покупают автомобили конкурентов. (Другие определения лояльности могут включать такие факторы, как возвращение клиентов с целью покупки запчастей или проведения обслуживания, однако подобные факторы в данном примере не рассматриваются.)

Темпы роста автомобильного рынка недостаточны для того, чтобы все фирмы могли обеспечить достижение запланированных темпов роста путем простого сохранения завоеванных ими долей рынка. Если какая-либо компания рассчитывает на значительный рост, ей не остается ничего другого, кроме как клиентов (т.е. «отхватывать» определенную долю рынка) у своих конкурентов. В автомобилестроительной отрасли это называется захватом. Захват — дорогостоящее удовольствие, поскольку, чтобы ознакомить новых клиентов со своей продукцией, привлечь их, а затем продать им эту продукцию, компании приходится затрачивать значительно больше средств, чем просто для того, чтобы выполнить заказы уже имеющихся (возвращающихся) клиентов. Захват отрицательно сказывается на рентабельности и стоимости акций компании X.

Например, чтобы реализовать стратегический финансовый план, перед компанией X поставлена цель: достичь определенного роста доходов в течение пяти лет. Если бы все клиенты возвращались для совершения повторных покупок, например, каждые четыре года, то каждый год компания располагала бы прочной базой возвращающихся клиентов, и, чтобы достичь поставленной цели роста доходов, ей нужно было бы привлечь лишь небольшое число новых клиентов (и, конечно же, продать им свои автомобили). Однако с учетом того, что коэффициент лояльности клиентов компании X составляет лишь 30%, тогда как 70% клиентов уходят к конкурирующим фирмам, возникает совершенно иная картина.

В данном примере, вместо того чтобы начинать каждый год с прочной базы возвращающихся клиентов, компании X приходится, прежде всего, опускать свою базовую линию, отражая тем самым факт ожидаемого возвращения лишь 30% клиентов. Прежде чем говорить о возможности какого-то роста в следующем году, нужно найти замену тем 70% клиентов, которые уйдут к конкурирующим фирмам. Затем, чтобы обеспечить фактический рост бизнеса и доходов от сбыта, нужно продать дополнительные объемы продукции, в основном, также новым клиентам.

А как все это скажется на конкурентах компании X, которые обеспечили себе более высокий коэффициент лояльности и большее количество возвращающихся клиентов?

Comments are closed .