Конспект экономиста:)

Меню

Метка: общение

Как научиться быть правильно понятым?

Среди наиболее распространенных разновидностей «ограничений» в общении — человек с иной точкой зрения, преодоление которой зачастую становится непосильной задачей для многих. Причина ступора заключается в отсутствии гибкости мышления и умения примерить на себя чужую «шкуру». Научиться этому можно с помощью тренировок. Однако параллельно я хотелось бы затронуть еще один аспект коммуникационных заторов, происхождение которых прежде всего связано с элементарным неумением конструировать собственное послание.

Досужие разговоры

Послание как таковое состоит из двух слоев — собственно смысла и энергии, «отпущенной» на его донесение. Исследования американских ученых говорят о том, что человеческий организм как система генерирует ровно столько энергии, сколько необходимо. Речь идет не о «неведомой» силе или же нескольких заклинаниях, а главным образом о биологических и физиологических процессах, сопровождающих деятельность любого организма. Источник энергии —все та же голова, позволяющая человеку быть убедительным и влиять на людей. Но — посмотрим на процессы, сопровождающие общение.

В любой коммуникации человек прежде всего должен создать видение, а именно образ определенного послания, концепцию, которую он будет транслировать аудитории, оппоненту или партнеру. Если этот образ сложился, то параллельно запускаются ментальный и энергический механизмы, мышление начнет формировать коммуникативные решения, а энергетический механизм произведет энергию, достаточную для донесения образа до собеседника. Затем начинается коммуникация, послание транслируется, но опять же не само по себе. Необходимо произвести дополнительное усилие, для того чтобы коммуникацию поддержать: с одной стороны, человек должен удерживать смысл послания, с другой — энергопоток. При этом, поскольку за редким исключением предполагается общение не с фонарным столбом, наше послание неизбежно будет сталкиваться с чужой волей или точкой зрения, как правило, не совпадающей с нашим «образом». Порой ситуация обостряется настолько, что возникает необходимость использовать технику боя или противостояния. Но сейчас остановимся на вопросе, как управлять собственно коммуникацией — с учетом аргументов, языка и общего ментального уровня собеседника.

Что происходит в идеале? На первом этапе мышление должно сконструировать схоластический довод, который будет неопровержимым. Схоластика является самым мощным риторическим приемом и способна сделать любое сообщение несмещаемым. В качестве примера можно упомянуть известное многим правило многократного подтверждения, правило четырех «да», которое имеют обыкновение использовать британцы: они начинают переговоры с того, что «все рады встрече», «стоит хорошая погода» и так далее. Этому сложно возразить. Услышавшему в подобном ряду схоластический тезис из другой оперы человеку ничего не остается, как машинально согласиться.

Схоластический тезис, как лепестками, окружается софистическими доводами, в которых содержится всего 50% правды. Эту прочную конструкцию опоясывают демагогические рассуждения, общие доводы, которые апеллируют к разнообразным аспектам личности собеседника. После того же, как противостояние завершается, следует некий психологический договор, в котором закрепляется результат, а именно факт, что наша версия является более точной и эту точку зрения разделяет наш оппонент.

Общение проблемы

Адвокат дьявола

Но это в идеале. В реальности на пути к такой цепочке событий нас ждет масса коммуникативных ловушек, в которые стабильно попадают даже люди, обученные риторике. Несмотря на их беглую и вроде бы складную речь, до собеседника не всегда доходит ее смысл, эмоции и энергетика. Почему же это происходит?

Основной проблемой является отсутствие послания как такового.

Со стороны это выглядит так, будто человек сам не верит в то, что говорит. Верить, впрочем, не обязательно, хотя это и придало бы сообщению эмоциональную окраску, тепло и пассионарность. Но главное, чтобы собеседнику был передан точный визуализированный образ, который надолго удержался бы в голове. Однако человек не может создать концепцию и определить, что именно он хочет сообщить партнеру или противнику. Этому и следует учиться в первую очередь. Ведь только в случае, если образ сложился, ему не потребуется избыточного сотрясания воздуха. Для достижения результата порой достаточно нескольких ярких фраз, намеков, жестов или других невербальных средств. Теперь потренируемся.

Для начала можно предложить любопытную игру, которая была создана несколько столетий назад в рамках деятельности святой инквизиции. Называется она «Адвокат дьявола».

Вспомним историю. В свое время адвокатом дьявола становился хорошо мыслящий и быстро говорящий священник, которого привлекал Ватикан или местная Епархия для участия в процессах против ведьм и колдунов. Несмотря, однако, на видимость миссии спасения невинных, основная цель всей этой замысловатой процедуры была вполне прагматична. Суду инквизиции было необходимо инициировать игровое противостояние, для того чтобы совершенствовать свою систему доказательств. И богословы католической церкви достигли в этом определенных вершин. Недаром средневековая наука и богословие в том числе часто назывались одним общим словом — схоластика.

Итак, в нашей игре адвокат должен отстоять заведомо неправильную с точки зрения общественного мнения позицию. Один из базовых уровней «Адвоката дьявола» представляет собой защиту перед высоким судом сказочного персонажа. Любого. Например, Соловья-разбойника или лису из сказки «Колобок».

«Мы обвиняем лису в том, что лиса убила колобка. Но давайте посмотрим, что это за колобок! Асоциальный тип, который бросил родителей, после чего дедушка с бабушкой попали в больницу с инфарктом! По сути, лиса избавила мир от злодея. С другой стороны, она умирала от голода. И, в принципе, могла пойти и разорить курятник. Однако не сделала этого! При этом лиса одна воспитывает огромное количество детей, которые пойдут по плохой дорожке, если мы казним их мать, — это очевидно!».

Лиса против мутанта

Надо сказать, что таким образом построенная речь выглядит довольно стандартной кашей. Первое, что здесь бросается в глаза, — это отсутствие общей ясной идеи, а также промежуточных реперных точек, без которых практически невозможно методично разыграть козырные карты. Для того чтобы эффективно выстроить систему защиты, необходимо изначально создать логическую цепочку, которая должна исходить из одной концепции. И, скорее всего, не из того, что лиса «хорошая», и даже не из того, что она животное, которое живет по своим законам. Опираться, например, можно на тот непреложный фактор, что колобок — по сути, асоциальный злодей.

Доказать это довольно просто. Ведь у нас налицо весьма странный объект, который представляет собой оживший хлеб. Булки никогда не вели себя подобным образом ни в одной из известных нам сказок. При этом нам доподлинно не известна природа этого феномена. Возможно, причиной такого поведения стал некий вирус, или же это явилось результатом панспермии. Между тем бабушка с дедушкой, которые столкнулись с этим феноменом, не на шутку испугались. Они также хотели от него избавиться, но не успели. Помешал инфаркт, который вызвал страх, —естественная реакция любого нормального человека на подобные события. Исходя из этой мысли, мы строим систему доказательств таким образом, чтобы показать: лиса оказалась самым смелым героем нашей истории. Только она сумела избавить мир от непонятного мутанта. Есть еще один вариант из той же оперы: лиса не меньше бабушки была поражена колобком-мутантом. Она захотела рассмотреть его поближе, но столь сильно испугалась, что у нее случился спазм, во время которого она случайно открыла пасть, куда и провалился колобок. Отрыгнуть невольную жертву у лисы не получилось. При этом сама обвиняемая о содеянном страшно сожалеет, тем более что она же и пострадала: ведь тесто плохо переваривается, особенно в желудке хищника.

Однако, несмотря на гладкую речь, главным условием нашего риторического успеха будет способность внимательно слушать возражения противника и постоянно конструировать новые коммуникационные решения. Если мозг их не генерирует — человек не будет знать, с чего начать, как продолжить: где пошутить, что «ввернуть». Как следствие — у него не станет продуцироваться на эту трансляцию энергия. Он будет снулым — или, напротив, впадет в истерию, вместо того чтобы зацепиться хотя бы за один из контраргументов.

Кроме того, в коммуникациях человеку сложно удерживать смысл своего послания, а также сохранять энергопоток. Притом что успех коммуникации зависит от мощности последнего, который в симпатическом режиме устремляется от одного человека к другому. Сила напряжения в этом поле прямо пропорциональна возможности вовлечь человека, заинтересовать, захватить… Это происходит с помощью энергии, которая и позволяет проецировать в сознание собеседника нужные образы, а также удерживать его внимание. Но человеку с медленным мышлением будет очень сложно контролировать собственный смысл, тем более если его постоянно запутывает противник. Соответственно, и энергопоток будет неизменно ослабевать.

Если же с точки зрения риторики смысл сконструирован таким образом, что его основу составляют несколько схоластических несмещаемых тезисов, софистические рассуждения поддерживают определенный антураж, а демагогия затыкает все остальные дыры, то у противника практически не останется «места» для возражений. Их превентивно убивает схоластика, а остальные снимаются в процессе противостояния, когда начинается действие демагогии: с ее помощью мы можем задействовать разные уровни восприятия и сделать выступление практически неуязвимым. И неотразимым: собеседник не сможет от него абстрагироваться, не слушать его, не слышать и не воспринимать.

Если вспомнить о шедеврах в области создания посланий, прежде всего в голову приходят истории из адвокатской практики Федора Плевако. В своих мемуарах Плевако писал, что он практически никогда не занимался мучительным конструированием речей. Он читал дела, знакомился с обвиняемым и старался выстроить его образ. Плевако обладал совершенной техникой и конструировал емкие смыслы. При этом он никогда не брался за дела, если не верил в невиновность подзащитного или же не полагал, что его вина невелика. Как в случае с проворовавшимся священником, оправдания которого он добился. В этом деле ключевой фразой стали слова: «Отпустите человеку его грехи, ибо столько раз он отпускал их вам!» Ущерб, нанесенный священником, был невелик; его оправдали. Отметим, насколько яркий смысл содержится в этой фразе и какой потенциал воздействия на разных уровнях она в себе содержит.

В то же время очень часто люди вынуждены тратить на коммуникацию больше энергии, чем должно быть, просто потому, что не способны донести смысл — в том виде, в котором он может быть донесен. А вопли «Я тебе говорю пятидесятый раз!» свидетельствуют лишь о том, что человек — не говорит. То есть — не воспринимается. Не найдены нужные слова, не адаптированы к конкретному человеку.

Свист как рефлекс

Еще один пример из игры «Адвокат дьявола» — процесс над сказочным Соловьем-разбойником, который по нашему сценарию обвинялся по многим статьям. Адвокат выбрал форму, согласно которой преступления перечисляет он сам.

Его стартовая речь сводилась к тому, что вышеозначенный Соловей не такой уж и пропащий человек, о чем свидетельствуют все эпизоды дела. В том числе история с Колываном и его приказчиками, которые возле дуба зеленого были ограблены подзащитным. По словам адвоката, 40 гривен, вырученные в ходе этой операции, были отданы Соловьем крестьянам окрестных деревень: Соловей знал, что Колыван—мошенник, вор и притеснитель бедного люда, и по сути действовал как Робин Гуд. Далее адвокат вспомнил историю с убийством двух коров: по его версии, коровы попали в трясину и погибали на глазах Соловья, который пожалел их и убил посредством свиста. Говядину, которую еще можно было спасти, крестьяне самостийно вытащили из болота и впоследствии съели. Третьим по счету следовало преступление, состоявшее в том, что Соловей своим свистом разоружил конвой киевского князя, транспортировавшего Серого волка в Сибирь. Адвокат трактовал этот проступок как попытку предотвратить слишком суровое обращение с существом без регистрации. Судья резонно заметил, что это страшное преступление: ведь был не только покалечен конвой, но вдобавок к этому освобожден знаменитый анархист…

Как мы видим, общая идея в этой речи просматривается, однако она слишком многопланова, что не позволяет автору удержать конструкцию. Ее следовало бы изрядно «причесать». И благодаря усилиям креативной группы выступление обрело весьма интересную концепцию. Начиналась речь с того, что Соловей-разбойник не только не пропащий человек — он не является человеком вообще. Ведь согласно своей родословной «разбойник» — дальний потомок то ли Змея Горыныча, то ли Китайского Дракона. Поэтому свист и прочие его действия являются результатом скорее безусловных рефлексов, нежели злого умысла. Если исходить из этой идеи, преступления существа нечеловеческого происхождения выглядят совсем по-другому. Так, Соловей действительно забрал деньги у Колывана, поскольку был возмущен его грубостью и притеснением крестьян. Однако не взял их себе: все 40 гривен под видом калики перехожего он отнес в Киев и пожертвовал на строительство храма. С помощью этого довода команда смогла отказаться от уязвимой ссылки на якобы облагодетельствованных «крестьян» и создала довольно качественный софизм. То, что 40 гривен у Соловья были, невозможно опровергнуть, а то, что они ушли на благие дела, сложно доказать. В результате против такого софизма невозможно возразить. Ведь здесь даже свидетелей быть не может, поскольку Соловей был загримирован. В эпизоде про коров группа оставила красивый тезис: да, он убил коров, которые завязли в трясине. Однако не мог смотреть, как они погибают мучительной смертью.

История с покалеченным конвоем оказалась самой сложной для адвоката. В итоге группа решила остановиться на такой версии: Соловей-разбойник, зная, что сотоварищи анархиста Волка устроили в лесу засаду, решил — как всякое законопослушное существо — их спасти, хотя прекрасно осознавал, что фобии, которые сложились у человеческой расы по отношению к инородным существам, не позволят воинам оценить такой поступок. Да, можно было выкрикнуть, однако вряд ли Соловью поверили бы. Поэтому ему ничего не оставалось, как свистнуть, что, конечно же, привело к некоторым жертвам. Тем не менее Волк сбежал сам, и конвой сохранил себе жизнь — не попав в серьезную засаду. Таким образом, сделала команда вывод, мы видим, как существо нечеловеческого происхождения, то есть не имеющее души, желает жить по человеческим законам, стараясь проявлять свои высшие духовные качества.

Проверка этой речи на практике показала, что возражений она не вызывает. Дыр в схеме не обнаруживалось, сказать оппонентам было нечего. А если бы на их месте оказался адвокат с мощной энергией, можно представить, как эта история повлияла бы на слушателей. И это, кстати сказать, один из аргументов против использования присяжных в судебном процессе. Работать с подобными посланиями, софизмами и демагогией могут только профессионалы…

Упражнение Эйнштейна

Обращаясь к противостоянию, можно сказать, что удержание энергопотока с помощью самонастройки и способности цепляться за аргументы собеседника, вклиниваться в его логику, производить там разрушения и трансформировать ее в свою пользу — производная техника от стартовой «презентации». И развивается она у человека тем больше, чем чаще он попадает в противостояние.

Что получается? Человек не держит энергию, быстро теряет интерес к происходящему, у него не цепкое мышление: он не слышит аргументов противника, не отвечает, пытается уйти к софистике, выдавая в итоге довольно грубые и неловкие контраргументы. Противостояние превращается в прессинг с помощью малоубедительной конструкции. Довольно куце выглядит и окончание этой непривлекательной интермедии. Редкие люди способны завершить коммуникацию, произнести, как музыкальную форму рондо, сакраментальное «Итак, что же у нас получилось?» и закрепить все, что получилось, в виде красивой итоговой картинки. В нескольких простых фразах, уже «не терпящих возражения».

Существует немало игр, которые позволяют развивать реакцию мышления на самые разные аудитории. Первая из них представляет собой интерпретацию какого-либо простого процесса — например, варку борща или заката солнца. При этом команды противников «диверсифицированы» и состоят из разных групп лиц. К примеру, некоторые из играющих представляют коренные народы Севера с суперконкретным мышлением, кто-то — «ребенка», кто-то «блондинку». Чуть выше с точки зрения уровня системности мышления идут люди, живущие абсолютно бытийно: собаководы, сантехники и так далее. Затем — специалисты в обсуждаемой области. Еще выше находятся академики, философы и разного рода нобелевские лауреаты, которые символизируют собой абстрактный уровень мышления.

Это упражнение носит имя Эйнштейна, который давал своим лаборантам задачи, требующие скольжения между суперконкретным и суперабстрактным мышлением, что помогало развить способность к работе над задачами разного системного уровня.

Итак, человек начинает описывать процесс варки борща. А значит, он должен прежде всего пояснить, что, собственно говоря, это такое. Вопросы, идущие вразнобой, постоянно сбивают докладчика и заставляют его погружаться в разные ипостаси своего объекта. Мышление раскачивается, демонстрируя различные свойства описываемого процесса, а заодно учится модернизировать послание, адаптируя его к каждому оппоненту

Надо сказать, что в описываемой игре нашелся человек, который прекрасно сыграл роль чукчи: он хорошо ориентировался в быте и нравах этого народа. А ключевым с его стороны стал вопрос: «А зачем, собственно говоря, нужен борщ?». Вопрос был более чем правомерным, ведь чукчи овощей в общем — то не едят. Слишком малокалорийное, а также быстро насыщающее блюдо — причем на короткий промежуток времени… Далеко не сразу докладчик догадался сравнить борщ с клюквой, поговорить о цинге, то есть заставить «чукчу» принять разумность существования борща. В подобном процессе выявляется коммуникационная слабость подавляющего большинства людей, которые пытаются что-то кому-то объяснить.

Проблема заключается также в том, что людям довольно сложно оценить, что именно они несут в своем послании. Поэтому получается скорее некое бормотание, чем коммуникация. Зачастую докладчик, столкнувшись с подобными «глупыми» вопросами, попросту «звереет», обвиняя всех в намеренной тупости. Но ведь совершенно очевидно, что проблема заключается не в вопросах, а в слабой аргументационной базе. Человек не может найти точные образы, не способен адаптировать их под язык «другого», то есть непосредственно вступить с ним в контакт. А ведь в реальности противник в редком случае будет «тупить», зато быть «другим» он не перестанет.

Если в подобных ситуациях возникают явные проблемные зоны, лучше начать с самой базовой игры, которая заключается в интерпретации четырех понятий из совершенно разных категорийных рядов. Возьмем, к примеру, светлячка, катехизис, слюноотделение и октопус. Задача —найти общее, что объединяло бы все слова в единую систему. Это автоматически означает запреты на применение логических решений. Сочинение историй а-ля «Светлячок решил заняться дайвингом, но воспользоваться октопусом ему не позволило избыточное слюноотделение, и, перед тем как умереть, он прочитал катехизис» не проходит. В этом упражнении мы не занимаемся общей демагогией, а пытаемся найти истинно общее, стараясь развить в себе цепкость и гибкость мышления. В качестве подсказки хотела бы намекнуть, что задачка решается довольно просто и затрагивает разные уровни мышления — от суперконкретного до суперабстрактного, ведь нам необходимо подобрать максимум возможных вариантов.

Как показывает практика, человеческое мышление плохо скользит в этом диапазоне, застревая обычно на каком-то привычном уровне.

Справляются только люди, обладающие хорошей речью и много читающие. Между тем, проходя этот путь, человеческое мышление учится подстраиваться под уровень восприятия, логику, а также понятийный ряд другого человека. И это очень важно для любых коммуникаций. Есть такое незыблемое правило: если ты умный, ты должен подстраиваться под тех, кто слабее. Потому что ты можешь, а они — нет! При этом, конечно же, подстроиться — вовсе на самоцель. Это лишь инструмент, который позволяет найти к человеку подход и «перетянуть» его на свою сторону. А позволить себе такое может только тот, кто способен истинно понять мышление другого человека, влезть в его «шкуру», заговорить на его диалекте. Человек с таким мышлением легко устанавливает контакт практически с любым собеседником. Его понимают! А в противном случае нет смысла отправляться на переговоры. Лучше сразу остановиться на общении со стенкой или фонарным столбом. Это по крайней мере безопаснее.

Техника контролируемого диалога

Сложнее всего‭ «‬выключить‭» ‬собственные мысли.‭ ‬Дело в том,‭ ‬что человек думает в четыре раза быстрее,‭ ‬чем говорит.‭ ‬Поэтому по мере поступления высказываний от говорящего вы успеваете думать о своем и ваши мысли мешают,‭ ‬а не помогают вам внимательно слушать и СЛЫШАТЬ собеседника,‭ ‬а не свои мысли.

Умейте сосредоточиваться на том,‭ ‬что говорит собеседник.‭ ‬Это требует сознательных усилий,‭ ‬поскольку сосредоточенное внимание удерживается недолго‭ (‬менее одной минуты‭)‬.‭ ‬Не допускайте‭ «‬блуждания‭» ‬мыслей.

ПРОГОВАРИВАЙТЕ ПРО СЕБЯ КАЖДОЕ СЛОВО ГОВОРЯЩЕГО,‭ ‬ЧТОБЫ ВЫКЛЮЧИТЬ СВОИ МЫСЛИ‭!

Это основной секрет хорошего слушания.‭ ‬Повторяйте про себя каждое слово вашего партнера по переговорам‭! ‬Ловите каждое слово,‭ ‬ибо это золото‭! ‬Это ваш капитал‭!

Учитесь‭ «‬сканировать‭» ‬каждую фразу,‭ ‬выискивая ключевые слова.

А ключевые слова‭ —‬ это слова,‭ ‬к которым еще можно задавать и задавать вопросы,‭ ‬чтобы найти истину.‭ ‬Истина в данном случае‭ —‬ это то,‭ ‬что имеет в виду клиент,‭ ‬а не ваши домыслы но поводу того,‭ ‬что же он имел в виду.‭ ‬Нужно убедиться,‭ ‬что вы говорите с клиентом об одном и том же.‭ ‬Ведь у каждого своя‭ «‬собачка‭» ‬в голове.

‎«‏Выжимайте‭» ‬каждую реплику и делайте из нее‭ «‬сок‭»‬.‭ ‬Все важное и ценное ваш клиент вам скажет сам.‭ ‬Работайте с каждой фразой как миноискатель,‭ ‬как врач,‭ ‬исследующий вас на УЗИ,‭ ‬как золотоискатель…

Работая с каждой фразой,‭ ‬вы обязательно найдете массу‭ «‬крючков‭»‬,‭ ‬на которые клиента можно‭ «‬зацепить‭» (‬вот почему продажа‭ — ‬это рыбалка‭)‬.

Тренируйтесь ежедневно,‭ ‬в быту,‭ —‬ и вы поймете,‭ ‬что качество вашего слушания и понимания человека изменится в десятки раз.

«Контролируемый диалог» и другие техники активного слушания

Даже самый удачно сформулированный вопрос ничего не даст, если вы не выслушаете внимательно ответ, данный на него собеседником. Наблюдения за многими тысячами продавцов и консультантов, проводимые специалистами, позволяют с сожалением утверждать: даже среди очень опытных и умелых продавцов, блестяще овладевших искусством задавать вопросы, лишь единицы умеют по-настоящему выслушивать ответы собеседника!

Прослушав десятиминутное устное сообщение, человек понимает и запоминает из сказанного всего лишь половину. Через два дня он забывает из того, что запомнил, ещё половину. Другими словами, следует иметь в виду, что память может удержать всего лишь четвёртую часть того, что было сказано всего несколько дней назад.

Мы не слушаем потому, что ошибочно думаем, что слушать — значит просто не говорить. Это далеко не так. От высказываний воздерживаются по многим причинам. Собеседник, возможно, вежливо ждёт своей очереди или обдумывает предстоящее высказывание.

До совершенства в слушании большинству людей ещё далеко. Психологи и психотерапевты оттачивают годами техники активного слушания, чтобы научиться понимать людей.

Люди в большинстве своём на самом деле не слушают, что им говорят во время разговора или спора. Им гораздо интереснее обдумывать свои мысли, нежели выслушивать идеи или мысли других. Учёные Чикагского университета называют такую ситуацию «дуолог». Это совсем не то, что «диалог».

  • «Диалог» — это ситуация, когда два человека разговаривают. Это обмен мыслями.
  • «Дуолог» — это ситуация, когда процесс «говорения» не связан с обменом мыслями. «Дуолог» протекает примерно так: один говорит, другой в это время обдумывает, что ему сказать, когда первый кончит говорить. Оба говорят по очереди, но ни тот ни другой не слушают собеседника. Каждому интереснее не то, что говорит другой, а то, что скажет он сам.

Хотите влиять на ситуацию — слушайте, что говорит партнёр. Он может сказать нечто весьма ценное. Слушайте внимательно, извлекайте из этого пользу. Для этого концентрируйте внимание на отдельных моментах. Вот они:

  • Слушайте, чтобы найти ключевые слова.
  • Слушайте, чтобы найти ключевые идеи.
  • Слушайте, чтобы определить возможность маневра.
  • Слушайте, чтобы найти противоречия в рассуждениях собеседника.

Для того чтобы не пропустить ни одного важного, ключевого слова и мысли партнёра по переговорам, необходимо овладеть техникой контролируемого диалога и другими техниками активного слушания. Преобрести знания и отработать навыки активного слушания можно на семинаре по активным продажам, на который записываются тут.

Управленческое общение

Человеческое общение – одна из самых ценнейших «вещей» на земле. Это не роскошь, а «предмет» самой первой необходимости. Общаются между собой мать и дитя, муж и жена, руководитель и подчиненный, покупатель и продавец, врач и больной, одно государство с государством другим.

У дипломатов есть неписанное правило: несмотря на разногласия, расставаться друзьями.

Если руководитель хочет, чтобы подчиненный выполнил задание добровольно, то для этого он должен не только понять, что от него хочет руководитель, но и принять внутреннее согласие с точкой зрения руководителя, так как понять не означает принять. А это зависит не только и не столько от интеллекта (от этого зависит понимание), сколько от характера межличностных отношений.

Что понимать под управленческим общением? Что значит располагать к себе подчиненных? Как связаны между собой эти понятия?

Начнем с понятия «управленческое общение».

Управленческое общение
– это общение с целью руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении, поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении. Термин «руководить» применим только по отношению к людям. Термин «управлять» более широкий, он включает все те объекты, к которым применим и термин «руководить».

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

  1. отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать
  2. получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания
  3. дать оценку выполнения задания подчиненным

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного – эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.

Функция управленческого общения – выдача распорядительной информации – не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как руководитель отдаст распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.

И еще один важный аспект этой функции управленческого общения. Практика показывает, что так называемые локальные конфликты, которые возникают порой между руководителем и подчиненным, могут носить не только открытый, сколько скрытый (латентный) характер и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации. Ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека. Не умаляя значения других функций управленческого общения (получение обратной информации, выдача оценочной информации), при которых тоже могут возникать трудности и даже конфликтные ситуации, большее внимание важно уделить функции выдачи распорядительной информации как наиболее значительной и уязвимой стадии управленческого общения руководителя и подчиненного.

Распорядительная информация по форме бывает директивной и демократической. К директивным формам относятся: приказ (директива), указание, распоряжение, требование; к демократическим – рекомендация, совет, просьба. При этом следует заметить, что хотя сочетание слов «просьба» и «распорядительная информация» для некоторых руководителей может показаться не совсем обычным, в принципе любое распоряжение руководителя может быть представлено в форме просьбы.

Если говорить не о любом служебном общении руководителя, а связанном с управлением деятельностью подчиненных, то основное внимание при рассмотрении взаимодействия руководителя с подчиненным следует обращать на наиболее уязвимые моменты, чреватые конфликтными ситуациями.

Главный вопрос состоит в том, как эффективнее строить управленческое общение с подчиненными. Эффективнее – это значит с меньшими временными и энергетическими затратами; эффективнее – это значит достигать более высокого качества исполнения ваших распоряжений с большей отдачей для производства; эффективнее – это значит с учетом теории и практики, которые объединяются в понятие «наука».

К сожалению, для некоторых руководителей важным является лишь продукт деятельности: как и что сделал подчиненный, как и что сказал с трибуны, а не то, что он подумал. Для подобных руководителей бытует высказывание: «Меня вовсе не интересует, что об этом думает подчиненный. Главное, чтобы дело делалось!» А подобная позиция приводит к раздвоенности подчиненного. Когда человек трудится без желания, без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо, чтобы удовлетворить требования руководителя. А если дело делается формально, трудно ожидать хороших результатов.

Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда что-то делается без желания или тем более вопреки желанию, то это не обязательно плохо, но и не отлично. Ибо делать дело отлично – значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, использовать свой творческий потенциал, проявлять инициативу.

А будет ли подчиненный все это делать, если считает, что будь его воля, он бы не только не стал выполнять это указание, но сделал бы как раз наоборот? Нет, в такой ситуации подчиненный не будет искать пути, как сделать лучше то, с чем он не согласен. Такова психология людей.

И если не учитывать этот психологический фактор, фактор мотивации, то, во-первых, руководитель может быть обманут «делом», во-вторых, и это более важно, наличие или отсутствие истинного мотива отражается на качестве исполнения.

Так что же для руководителя важнее? Чтобы было сделано дело или чтобы у подчиненного появилось желание сделать это дело? Важным является и то и другое, если он руководствуется правилом «желание – залог успеха».

Но как добиться того, чтобы у подчиненного появилось это желание? Возможно ли такое? Возможно, если проникнуть в психологию человека, познать его мотивы. Но что такое мотив?

В переводе с французского это слово означает «побудительная причина». Значит, когда говорится: «Надо повысить его мотивацию к этому делу» или «Интересно, каким мотивом он руководствуется?» – то, по сути, речь идет о причине поступка человека. Эти причины (мотивы) могут быть внешними (он это сделал потому, что я приказал) или внутренними (он это сделал потому, что независимо от меня у него появилось такое желание).

Мотивы могут осознаваться человеком (это и есть желание), а могут и не осознаваться (тогда они называются влечениями), например: «Каждый раз, когда я оказываюсь в этом городке, меня почему-то тянет к этому месту». В контексте проблемы о мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения нас, конечно, интересует вопрос: каким мотивом руководствовался подчиненный – внешним или внутренним – и на сколько этот мотив им осознается?

И еще один очень важный вопрос: какова сила этого мотива? Ведь желание может быть слабым, и это отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы выполнить распоряжение «на отлично».

Одной из важных причин невыполнения распоряжений руководителя является отсутствие взаимопонимания.

Прежде всего, необходимо, чтобы подчиненный знал этот профессиональный язык распоряжения. Ведь некоторые люди могут его не знать.

Понимание руководителя зависит также от уровня общей культуры, от общего интеллектуального уровня подчиненных. Важным условием выполнения распоряжения руководителя является полнота информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию.

Понимание слов собеседника зависит еще и от того, насколько последовательно или логично люди излагают свои мысли. Руководитель, как никто другой, должен соблюдать важное условие понимания – логичность изложения.

Будут ли подчиненные понимать то, что им говорят руководители, зависит и от того, насколько удается заставить собеседника слышать. Не слушать, а именно слышать. Слушать – значит эксплуатировать органы слуха, а слышать – концентрировать внимание на словах говорящего. Можно слушать (функционирует слух) и не слышать, ибо в этот же момент сознание может быть занято какими-то иными мыслями. Например, руководитель выговаривает своему подчиненному за его нерасторопность, подчиненный же лихорадочно ищет в папке какой-то документ, чтобы подтвердить свою правоту. Слушает ли он руководителя в этот момент? Да. Ваши слова воспринимаются его ухом. А слышит ли он вас? Нет. Его сознание заблокировано своими мыслями. Следовательно, еще одно условие, от выполнения которого зависит понимание подчиненными слов руководителя, его распоряжения, – сконцентрированность внимания.

Итак, рассмотрены основные условия, от которых зависит, будут ли люди понимать то, что им говорит руководитель: единство профессионального языка, учет уровня интеллекта, полнота информации, логичность изложения, сконцентрированность внимания.

Руководителю следует иметь в виду и то, что понимание зависит и от интонации говорящего. Если руководители говорят с подчиненными достаточно грубо, агрессивно (а такой стиль общения характерен для некоторых людей), то понимание будет затруднено. Все внимание человека, на которого обрушивается лавина угроз, возмущающих слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении говорящего к партнеру.

Переключение внимания как защитная реакция блокирует анализаторскую деятельность мозга, и слова не осознаются. Понимание заблокировано. Как тут не вспомнить прекрасную (с точки зрения психологии риторики) фразу: «Если вы будете говорить спокойнее, я лучше вас пойму».

В действительности бывают случаи, когда подчиненные не выполняют распоряжения руководителей не потому, что не поняли, а потому что не приняли, т.е. не согласились с руководителями. Проблема в этом случае не в отсутствии взаимопонимания, а в достижении согласия подчиненного с позицией руководителя. Оказывается, понять – это еще не значит принять. Тогда естественен вопрос: что же нужно для того, чтобы подчиненные не только понимали, но и принимали указания, рекомендации, советы руководителей?

Первое условие принятия указаний руководителя – непротиворечивость того, что подчиненный должен сделать, его принципиальным взглядам, позиции на данный вопрос. Опираясь на первое условие принятия указаний руководителя, сформулируем рекомендацию: если подчиненный не принял позицию руководителя из-за того, что она расходится с какими-то его принципиальными взглядами, то дальнейшее убеждение руководителю следует направить только на устранение этого рассогласования, а не повторение сказанного.

А теперь зададимся вопросом, какую работу подчиненные выполняют с большим желанием? Ту, результаты которой удовлетворят какие-либо их интересы, потребности, или ту, выполнение которой совершенно не затрагивает их личные интересы? Если указания руководителя совершенно не затрагивают материальные или духовные потребности подчиненных, то они часто выполняют задание только для того, чтобы удовлетворить чьи-то требования. Выполнялась эта работа подчиненными только на «удовлетворительно», ибо это надо не им, а их руководству. Отсюда вытекает очередная рекомендация: чтобы подчиненный принял позицию руководителя, необходимо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей.

Конечно, в идеале должны совпадать интересы личности, интересы работника и интересы коллектива. Но присмотримся внимательно к своим подчиненным: для всех ли интересы коллектива близки, как личные интересы, для всех ли интересы дела совпадают с личными интересами?

Если личные интересы подчиненного полностью или частично не совпадают с интересами дела, а руководитель желает, чтобы подчиненные выполнили то или иное задание с желанием, ищите и покажите ему его личный интерес. Это второе условие принятия задания.

В кого же превратится руководитель, если он будет всех убеждать и уговаривать? В специалиста по управлению, по управленческому общению, который будет работать с людьми профессионально, достигая (а не добиваясь!) исполнения и повышая качество исполнительской деятельности не столько директивами, сколько через знание психологии людей. А она – психология – такова, что люди с большим желанием делают то, что не противоречит их взглядам и что ведет к удовлетворению каких-либо потребностей – духовных или материальных.

Целесообразно также иметь в виду и знать причины, почему одно и то же дело для одного человека мы сделаем с удовольствием, а для другого – не сделаем или же сделаем, преодолевая себя.

Дело в том, что когда вы, руководитель, отдаете распоряжение или что-то рекомендуете, то эту вашу распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно от вас.

В любом сообщении, которое вы адресуете своему партнеру по общению, имеется текстовая информация (это то, что вы намеревались ему передать) и персонифицированная (т.е. информация о вас самом, информация, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения).

Практика показывает, что эти две «части» сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Ведь вполне возможна, например, ситуация, когда очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, дает вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае персонифицированная информация положительная, текстовая – отрицательная. Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята.

Но возможна и противоположная ситуация, когда вполне разумную вещь вам рекомендует человек, к которому у вас давно выраженное негативное отношение. И вот этот человек дает вам совет, как себя вести с людьми. Вполне возможно, что вы и последуете рекомендации такого человека, но вам придется при этом преодолеть некий психологический барьер. А если для вас его рекомендация не очень важна, то, скорее всего, вы просто не примете это сообщение. В данном случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая – положительная (поскольку его рекомендация все-таки имеет какое-то значение для вас). Но первое оказалось сильнее второго. В результате сообщение не принято. Таким образом, возникает противоречие: не принимается не текст сообщения, а личность сообщающего. В ситуации, когда сообщение – это распоряжение, а автор – это руководитель, такое противоречие означает, что подчиненный не принял распоряжение из-за неприятия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии, т.е. из-за межличностных отношений.

Зададим себе вопрос: какого человека вам легче убедить в своей правоте – того, кто относится к вам с искренней симпатией, или того, кто относится к вам с явной антипатией?

Ответ на этот вопрос определяется вторым «законом» управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). Это объясняется природой самого человека, особенностями его психологии, в соответствии с которой моральный климат (система отношений) для него важнее климата физического (природного).

Нужно отметить, что есть люди, которые умеют отлично располагать к себе коллектив, практически сразу же завоевать его доверие, вызывать к себе чувство симпатии, т.е. формировать аттракцию.

Можно ли жить и работать с людьми так, чтобы практически не иметь врагов, недоброжелателей, завистников? Практика дает положительный ответ. Анализ поведения таких людей показывает, что в процессе общения они используют специальные психологические приемы формирования аттракции, приемы, которые, как правило, скрыты от собеседника.

Умение владеть приемами расположения к себе людей необходимо везде, а особенно для профессий, которые требуют постоянного контакта типа «человек–человек»: учителей, врачей, руководителей и т.д.

Во время общения с партнером на наши органы чувств (зрение, слух, обоняние и т.д.), от партнера поступает множество сигналов. Но все ли они осознаются? Если во время активной беседы нас попросят на минуту закрыть глаза и сказать, какой цвет галстука на собеседнике, то мы не всегда сможем дать правильный ответ. Естественно, на сетчатке нашего глаза отражался и сам галстук, и его цвет. Но видели мы этот галстук? И да, и нет. Видели, если иметь в виду реакцию сетчатки нашего глаза. Не видели, если принять во внимание осознание виденного. Итак, мы можем смотреть и не видеть, слушать и не слышать. Все зависит от включенности в эти процессы нашего сознания.

Сигнал, который воздействовал на наши органы чувств, но не зафиксировался в нашем сознании, может для нас так и пропасть бесследно (как цвет галстука на собеседнике), а может и не пропасть. Все зависит от того, насколько он значим для данной личности, несет ли в себе достаточный эмоциональный заряд для человека. «Минуя» сознание, которое в этот момент может быть занято другой информацией, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения. Именно в этих случаях мы не знаем без специального анализа причин своего эмоционального отношения. Не знаем потому, что причина нами не осознавалась.

Таким образом, формирование аттракции есть индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение. Проникнув в сферу бессознательного, эти сигналы будут определять положительное отношение человека к их источнику, т.е. к вам.