Индивидуальные контакты руководителей с персоналом

В создании благоприятного климата в коллективе боль­шую роль играет руководитель. Очень многое зависит от его умения и желания создать хорошую трудовую атмосферу. Причем это отнюдь не предполагает ни снижения требова­тельности, ни заигрывания с людьми. Суть в другом — в уме­нии выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого человека, его заинтересованность, чувство ответственности, и, может быть, главное — в умении создать «командный дух», который существует в хороших коллекти­вах, в группах единомышленников, значительно повышая их творческие и производительные возможности.

Людям надо доверять, контролировать их не по мелочам, а по конечным результатам, попусту не дергать и не нерви­ровать. Поэтому предпочтительнее скорее общий, нежели детальный надзор со стороны вышестоящих руководителей, внимание к личным проблемам работников, помощь в реше­нии стоящих перед ними проблем, в частности социально-бытового характера, защита их справедливых интересов и прав, а главное — поощрение их участия в принятии ре­шений.

Созданию и поддержанию в коллективе благоприятного морально-психологического климата очень способствуют индивидуаль­ные контакты руководителей всех уровней с персоналом.

Прямые человеческие связи между руководителем и под­чиненным очень сплачивают коллектив, повышают готовность сотрудников работать «не за страх, а за совесть». Устанавли­ваются эти связи либо в процессе совместной групповой дея­тельности, когда руководитель трудится в «одной упряжке» с подчиненными, либо в результате групповых или индивиду­альных бесед. Причем если совместная работа как фактор сплочения коллектива пользовалась у нас достаточно широко и эффективно, то беседы (особенно индивидуальные) долгое время явно недооценивались. Более того, считалось даже, что они скорее вредны, чем полезны, поскольку якобы способст­вуют развитию панибратства между начальником и подчи­ненными, тогда как в отношениях такого рода необходимы строгость и требовательность. Почему-то считалось, что доб­рые отношения и требовательность несовместимы.

Между тем владельцы предприятий на Западе отнюдь не боялись «разорвать дистанцию» между начальником и подчи­ненным. Они давно поняли что внешняя демократичность от­ношений между начальством и подчиненными не только не угрожает организации, но и наоборот — позволяет замаски­ровать реально существующее неравенство созданием иллю­зии «единой семьи».

Проблеме организации индивидуальных бесед между руко­водителями и подчинёнными уделяется чрезвычайно большое внимание. Достаточно, например, сказать, что в знаменитом «Курсе для высшего управленческого персонала», на котором выросло не одно поколение американских менеджеров, мето­дам ведения и организации подобного рода бесед посвящено несколько десятков страниц. Некоторые теоретики менедж­мента даже считают, что беседы с людьми играют ведущую роль в успехе начальника.

Изложим некоторые правиле служебных бесед. Прежде всего, к беседе нужно готовиться с учетом особенностей будущего собеседника, а также не упускать из виду не только её не­посредственного повода, но и более общих долговременных це­лей установления контактов, а именно:

• создания в коллективе хороших отношений
• повышения удовлетворенности людей ра­ботой и своей ролью в ней
• обеспечения сотрудничества между людьми и взаимопонимания
• содействия их индивидуальному развитию в направлении повышения интереса к работе и со­знания её важности для других и для общества в целом

В начале беседы следует прежде всего «сломать ледок», то есть снять возможные напряженность и недоверие. Хорошо способствуют этому дружеская вежливая манера обращения, проявление интереса к служебным и личным делам собеседни­ка. После того как напряженность устранена, беседа вступает в решающую фазу, в ходе которой нужно выяснить факты, по­казать собственное понимание вопроса, в случае необходимос­ти дать работнику возможность оправдаться, стимулировать работу его мысли над поставленной проблемой, позволить ему изложить свою позицию. Для обеих сторон, особенно для руко­водителя, в таких беседах важно умение слушать, восприни­мать сказанное собеседником.

Если вернуться к американским рекомендациям, то они вкратце сводятся к девяти правилам:

1. Поставьте перед собой конкретные задачи.
2. Заранее составьте план беседы.
3. Выберите время, необходимое для достижении своей цели.
4. Выберите место и время проведения бесед с учетом их влияния на результаты.
5. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного до­верия.
6. От начала и до конца беседы придерживайтесь основного на­правления, ведущего к намеченной цели.
7. Будьте на высоте положения.
8. Зафиксируйте полученную информацию в пригодной для даль­нейшего пользования форме.
9. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели.

Хотя откровенный прагматизм этих рекомендаций не­сколько шокирует, но в принципе ими можно пользоваться как инструментом, отбросив содержащийся в них манипуляторский пух.