Конспект экономиста:)

Рекламное агентство: G2 Brasil, Сан-Паулу, Бразилия
Исполнительный креативный директор: Карлос Сильверио
Креативный директор: Кристиан Альбано
Арт-директор: Мануэль Вейга
Копирайтер: Фелипе Рибейро

Рекламное агентство: DDB, Сидней, Австралия
Исполнительный креативный директор: Дилан Харрисон
Креативный директор: Марк Харикс
Копирайтер: Алексей Стэнтон, Гай Львов
Арт-директор: Адам Ледбери
Фотограф: Ян Баттерворта

Многие всю жизнь боятся получить отказ, но что порождает этот страх? Нужда нравиться. Если вам не нужно нравиться, вы не боитесь отказа. Если вы не боитесь отказа, то можете запросто говорить «нет». В ситуации переговоров следует обязательно понимать, что такое отказ и кто может вам отказать, а кто — не может.

Партнеры по переговорам не могут отказать вам.

Почему же? Потому что вам от них ничего не нужно. Ничего. Так как же они откажут вам? Это невозможно. Родитель может отказать ребенку, потому что ребенок, безусловно, нуждается в родителе. Супруг может отказать супруге, и наоборот. Даже учитель может в начальных классах отказать ученику, когда учитель ему действительно необходим. Но могут ли взрослые люди, сидящие по другую сторону стола переговоров, отказать вам? Нет, у них нет такой власти. И никогда не давайте им повода считать, что они эту власть имеют.

Вы должны понять, что не следует выходить в мир и расточать эмоции, чтобы нравиться, казаться умным, быть значимым. Это опустошающая и опасная нужда, возникающая из-за страха отказа. Вы хотите, чтобы вас уважали как эффективного и делового человека, вот и все. Вы хотите тратить свою энергию на деловые цели. Все остальное вам не нужно. Но как Часто мне приходилось видеть переговорщиков, попадавших в ловушку нужды!

Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства — подбирать сотрудников, которым нужно повыщать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное — их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники — легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.

Это происходило в 70-е годы XX века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант — приобретение проблемной компании — путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.

Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши — это было неизбежно.

Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах — и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.

Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев — после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.

Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от «добросовестного партнерства» разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.

«Хорошо, — сказал я, — если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?» Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке.

Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?

И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.

В речи часто проявляется заинтересованность. Отсюда правило:

никакой болтовни

Конечно, я преувеличиваю, чтобы подчеркнуть, что разговоры и нужда взаимосвязаны. Многие испытывают неутолимое желание, чтобы их голос был слышен отовсюду. Вы же умный человек, и желание сообщить об этом всем вполне естественно. Иными словами, вам нужно чувствовать свою значимость. Отлично, подумают более проницательные личности, с которыми вы имеете дело, мы счастливы ощущать вашу значимость, пока живьем сдираем с вас шкуру.

Один из величайших изобретателей, когда-либо живших на нашей планете, Томас Эдисон, умел мастерски вести переговоры с помощью полковника, своего партнера по бизнесу. Однажды тог назначил в офисе встречу. Присутствовали трое: полковник, гений Эдисон и банкир, который, по мнению полковника, мог бы приобрести последнее потрясающее изобретение — аппарат с телеграфной лентой, позволяющий передавать котировки с Нью-Йоркской фондовой биржи прямо в офис. Томас Эдисон провел самую простую презентацию. Он установил аппарат и включил его. Затем отошел в сторону. Банкир остался наедине с аппаратом читать ленту и, конечно же, сразу оценил достоинства изобретения. Полковник спросил его мнение. Банкир ответил: «Вполне приличное изобретение. Я дам вам за него 5 тысяч долларов».

Итак, Эдисон сразу решил, что на этих переговорах вместо него говорить будет аппарат. Вполне обоснованное и достойное решение. Услышав предложение банкира, он только сжал губы, демонстрируя несогласие, но не произнес ни слова «Хорошо, — отреагировал инвестор, — 10 тысяч». Эдисон и тут отказался что-либо говорить. Полковник тоже молчал. Тишина наполнила комнату. Тогда инвестор воскликнул: «Ладно, 25 тысяч!» На лице Эдисона отразилось недоумение, но он снова промолчал. Инвестор заявил, что Эдисон хочет его ограбить. Он готов заплатить 100 тысяч долларов и ни цента больше. Эдисон переглянулся с полковником, который одобрительно кивнул, и, хмурясь, принял предложение. Банкир расхохотался, торжествуя: «Эдисон, я был готов заплатить 150 тысяч!» Эдисон с улыбкой ответил: «Я был готов отдать за 10 тысяч!»

Мне нравится эта история! Ее можно использовать в качестве иллюстрации практически любого принципа ведения переговоров. А как доказательство полезности держать рот на замке она просто не имеет себе равных. Энергичные люди обычно склонны к безостановочной болтовне, и за этим нужно особенно внимательно следить. Им необходимо быть самыми умными или, как минимум, выглядеть самыми умными. Происходит всплеск адреналина, нужда становится биохимическим фактом, вызывающим биохимическую зависимость.

Сегодня в нашем процветающем обществе не у многих найдется причина в чем-то сильно нуждаться, однако мы умудряемся обманываться и программировать себя установками типа: «Мне нужна эта кожаная куртка», или «Мне нужна эта “мазерати”», или «Мне нужно сделать этот звонок», или «Мне нужно поговорить с тобой», или «Мне нужна эта возможность», или «Мне нужна эта сделка», или «Мне нужно встретиться с ней». Мы пользуемся словом «нужно» слишком небрежно.

Вы ведете переговоры о покупке нового дома? Он вам действительно нравится и нужен? Он сам и все, что вокруг, великолепно: район, школа, размер, цвет, отделка, гараж, детская комната? Вы должны получить его? Вы уверены в этом? Во-первых, нуждаетесь ли вы в нем на самом деле? Это ведь не ваша семья, не ваша карьера. Это просто убежище с четырьмя (или больше) стенами и крышей. Кроме него есть и другие. Во-вторых,кто вам сказал, что продавец заинтересован в этой сделке меньше вас? Управляйте своими интересами сами. Если, осматривая дома, вы решите заплатить 100 тысяч долларов сверху, по крайней мере, вы будете знать, что делаете и почему. (На аукционах, без сомнения, интересами сражающихся покупателей управляют извне. Будьте осторожнее!)

Вы действительно нуждаетесь в основных составляющих физического выживания — воздухе, воде, пище, одежде, убежище. У каждого все это уже есть. Для полноценной жизни вам также необходимы важнейшие элементы интеллектуального и эмоционального благополучия: любовь, семья, дружба, приносящая удовлетворение работа, увлечения, вера. У каждого свой список. Но это основной список, и он не включает (или не должен включать) куртки за 500 или автомобили за 100 тысяч долларов, потому что существуют и другие куртки и автомобили. В этот список также не должны входить данная конкретная работа, сделка, соглашение, потому что есть другие работы, сделки и соглашения.

Вам не нужна эта сделка. Тем не менее нужда присутствует повсюду. Иногда она очевидна и легко обнаруживается, но так бывает не всегда.

Почему глаза многих зверей, таких как медведь гризли, белый медведь, росомаха, расположены в передней части головы и смотрят вперед? Потому что эти звери — хищники и всегда высматривают добычу впереди себя. Им не нужно оглядываться назад или по сторонам. Они сосредоточены на добыче, потому что так они выживают. А почему наши глаза тоже расположены в передней части головы и смотрят вперед? Потому что мы тоже хищники. Наблюдать за играющими детьми всегда приятно, но в то же время поучительно, поскольку всякий родитель знает, что наряду с дружбой и детской непосредственностью здесь можно увидеть и борьбу за первенство, стремление переиграть других, запугать соперников — все это проявляется уже в раннем возрасте. У некоторых из нас такие инстинкты остаются на всю жизнь, что хорошо известно людям, часто бывающим в домах престарелых. (Наверное, вы видели рекламный ролик, где бабушки и дедушки без остановки передают друг другу по кругу фотографии внуков, стараясь перещеголять друг друга. Сценка поставлена, чтобы вызвать смех, но она многое говорит о природе человека.)

Наша агрессивная и хищническая природа — горькая правда о человеке, которую не хочется слышать. Люди иногда действительно способны на удивительный альтруизм, но в мире бизнеса и переговоров альтруизму места практически не остается, не заблуждайтесь, слушая вежливую болтовню коварных дельцов.

В процессе переговоров приходится сталкиваться с очень крупными хищниками, которые мгновенно улавливают малейший признак вашего беспокойства или того, что вы нуждаетесь в сделке. Волчьи законы — слишком мягкая характеристика агрессии, с которой можно столкнуться на переговорах. Профессиональные переговорщики набрасываются на любое проявление слабости. Каждый раз, оставляя длинное сообщение на автоответчике, вы ставите себя в уязвимое положение. Почему? Вы проявляете беспокойство, и поэтому становится понятно, что вы боитесь пропустить важный звонок. Давая слишком подробный ответ на заданный вопрос, вы также невольно выдаете вашу заинтересованность, нужду и, следовательно, уязвимость. Устанавливая цену и быстро соглашаясь снизить ее, вы демонстрируете, что нуждаетесь, и ослабляете свою позицию. То же происходит, если вы снижаете цену без всякой просьбы об этом другой стороны. К тому же таким образом вы способствуете укреплению собственных неправильных установок.

Многие переговорщики нарочно создают ситуацию, в которой вы вынуждены показать, что испытываете необходимость в чем-то. Они специально возбуждают ваши надежды и ожидания. На ваших глазах они возводят воздушные замки — обещают огромные годовые комиссионные и карьерный рост — все это для того, чтобы убедить вас: вы крайне нуждаетесь в этом великолепии. Затем, когда вы уверитесь в необходимости этой сделки, они начинают предлагать изменения, исключения и огромную кучу других «но». А почему нет? Они победили.

Это еще далеко не все, что можно сказать о нужде, а порассуждать о ней стоит. Проблема в том, что мы очень редко останавливаемся, чтобы подумать об этом. Многие вышколенные переговорщики, натасканные в лучших учебных заведениях, никогда даже не задумывались ни о самой проблеме нужды, ни о том, как ее решать. Я это хорошо знаю, так как преподавал в таких заведениях. Студены не представляют, какова истинная роль нужды в переговорах. Естественно, большинство людей во время переговоров, которые они в том или ином виде проводят ежедневно, не придают значения подобному аспекту. Но вы обязаны это делать. Совершив ошибку и попав в положение нуждающейся стороны, вы оказываетесь в опасности и ваши переговоры — вместе с вами.

До принятия решения вас переполняют эмоции. Когда решение принято, вы пытаетесь дать ему логическое обоснование. Если присмотреться к себе и окружающим, то легко заметить переход от одного внутреннего состояния к другому — от эмоциональной стадии к стадии принятия решения. Каждый день, каждый час, даже каждую минуту при определенных обстоятельствах вы мечетесь, сомневаясь и раздумывая. Я хочу сменить работу. И я это сделаю, несмотря на то что мне и тут неплохо. Папа говорит, что этого делать не нужно. Я знаю, что, наверное, не нужно. Но я так хочу. Каждый из нас испытывал нечто подобное. Хочу купить эту машину. Знаю, что сейчас не время. Но я хочу. Как маятник, по важным и неважным вопросам. Иногда такие колебания заметны всем. Иногда душевные метания полностью скрыты. Но присутствуют они в любом случае.

Успешные переговоры любого рода требуют понимания этого факта и умения его использовать. Ваша первостепенная задача в процессе переговоров — в офисе, дома в семье, в любом месте — заменить принцип, основанный на компромиссе и страхе, принципом принятия решений. Вы должны научиться переходить от слепых и непредсказуемых чувств, которые никогда не приводят к соглашению, к тщательно продуманным решениям, на основе которых в результате заключается договор. Большинство переговорщиков тонут в своих эмоциях. Более того, они не могут преодолеть чувств, которые переполняют другую сторону. Вы должны видеть эмоции обеих сторон такими, какие они есть, и работать с ними, а не против них. Когда вы научитесь этому, то станете управлять процессом и опередите 99% коллег по переговорам. Но выбраться из эмоционального пространства очень непросто, особенно из-за одного чувства, которое часто доминирует на переговорах, — ощущения необходимости.