Управление инновационными венчурными проектами

Инновационный проект может преследовать как одну, так и несколько целей (конечные результаты проекта, выбранные пути достижения этих результатов). Достижение целей инновационного проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов используются критерии оценки – качество, сроки и стоимость достижения результатов, гибкость.

Воздействовать на результаты инновационного проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая возможные технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Применяемые технологии и ресурсы инновационного проекта можно отнести к основным средствам управления проектами. Существуют и вспомогательные средства – например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Для управления ресурсами необходимо также обеспечить эффективную организацию работ, в частности упорядочить структуру управления проектом, организацию информационного взаимодействия участников инновационного проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении инновационными проектами, как правило, является не совсем точной, что необходимо учитывать при планировании инновационного проекта и при заключении контрактов.

Управление инновационными проектами – интегрированный процесс. Действия (или бездействие) в одном направлении обычно обусловливают таковые и на остальных направлениях. Эта взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта – часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой.

В соответствии со стандартами ИСО 9004:2000, введенными с 2001 г., организация, проектируя и(или) разрабатывая новые продукты или процессы, должна учитывать жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию и другие риски. Организация должна гарантировать, что запросы всех заинтересованных сторон (клиентов, партнеров, региональных властей, персонала и собственника) могут быть удовлетворены.

Необходимо оценивать риски, чтобы предусмотреть возможность их появления и последствия вероятных отказов в продукции или процессах. Результаты должны использоваться для определения и осуществления предупреждающих действий с целью уменьшения выявленных рисков.

Средствами оценивания рисков проектирования и(или) разработок являются, в частности:

• анализ причин и последствий отказов инновационного проекта;
• анализ дерева отказов;
• оценка безотказности;
• диаграммы зависимости;
• методы классификации;
• методы моделирования.

Организация должна идентифицировать входные данные процесса, влияющие на проектирование и (или) разработку продукции, с целью удовлетворения запросов и ожиданий заинтересованных сторон:
а) внутренние входные данные:

• политика, стандарты и спецификации;
• требования к навыкам;
• требования к надежности;
• документальные данные о существующей продукции;
• входные данные других процессов и др.;

б) внешние входные данные:

• запросы и ожидания потребителей и рынка;
• контрактные требования и технические условия заинтересованных сторон;
• установленные законом регламентирующие требования;
• международные и национальные стандарты;
• свод правил промышленности;

в) другие входные данные, выявляющие те характеристики продукции или процесса, которые являются критическими для их безопасности и правильного функционирования:

• работа, монтаж и применение;
• хранение, погрузочно-разгрузочные работы, техническое обслуживание и ремонт, поставка;
• физические параметры и внешняя среда;
• требования к утилизации.

В соответствии с методологией процессного подхода проект можно разделить на отдельные процессы.

Процесс – это логическая последовательность операций/видов деятельности, приносящая результат. В инновационных проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на новые изделия/услуги, накладываются друг на друга и взаимодействуют. Так, цели инновационного проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать новое изделие.

Процессы управления инновационными проектами могут быть разделены на этапы, реализующие различные функции управления:

• процессы инициации выполнения инновационного проекта;
• процессы планирования (определение целей и критериев успеха инновационного проекта и разработка рабочих схем их достижения);
• процессы осуществления (координация деятельности персонала и других ресурсов при выполнении проекта);
• процессы анализа (определение соответствия плана и исполнения инновационного проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий);
• процессы управления (определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение);
• процессы завершения (достижение конечной цели проекта). Процессы управления инновационными проектами накладываются друг на друга, осуществляются с разной интенсивностью на всех стадиях проекта и связаны своими результатами – результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого.

Учитываются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (например, завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться друг на друга.

Повторение инициации в критических точках проекта (предшествующих очередному финансированию этапа) помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку подразумевает внедрение некоторых новшеств. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, различные команды проектировщиков могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут содержать различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые процессы планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в определенном порядке практически во всех проектах. Так, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уже затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются многократно на протяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования существует ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых в значительной степени зависит от природы конкретного проекта – планирование качества; планирование организации; назначение персонала на выполнение работ; идентификация, оценка и компенсация рисков; выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений также относятся к процессам исполнения и именуются контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

К основным параметрам можно отнести сам процесс осуществления плана проекта, к вспомогательным – учет выполнения, подтверждение качества, подготовку предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта.

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта, на основе оценки показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы, а включается в группу процессов планирования, в связи с чем она становится по своей природе итеративной.

Анализ исполнения проекта предназначен для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов основные ограничения и критерии успеха – это цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков, анализ стоимости, анализ качества, подтверждение целей.

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта, и включают оценку осуществления и анализ ресурсов.

В результате анализа принимается решение либо о продолжении осуществления проекта по намеченному ранее плану, либо о необходимости применения корректирующих воздействий.

Управление осуществлением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, то требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями (определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту);
• управление ресурсами (внесение изменений в состав и назначение ресурсов на работы проекта);
• управление целями (корректировка целей проекта по результатам процессов анализа);
• управление качеством (разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения).

К вспомогательным процессам относятся:

• управление рисками (реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта);
• управление контрактами (координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов).

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления инновационными проектами. Нужно отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и внедрением специализированных программных средств.

Как показывает практика, при управлении инновационными венчурными проектами весьма часто встречаются такие ошибки, как недооценка требуемых временных, материальных и кадровых ресурсов, а так же переоценка ожидаемой экономической эффективности. Из опыта работы авторов следует, что при подготовке технико-экономического обоснования проекта для венчурных инвесторов эффект завышается в два-три раза по сравнению с конечным результатом.