Рекламное агентство: Ogilvy & Mather, Будапешт, Венгрия
Креативный директор: Вилл Раст
Арт-директор: Золтан Вису
Копирайтер: Каролина Галц, Балаш Визи
Фотограф: Томас Мангольд
Планировщик: Мартин Аллес
113 Разумеется, окончательное представление клиентов об идеально отзывчивой фирме подводит нас к вопросу о специализированном и персонализированном обслуживании. Существуют нужды и потребности клиентов влияющие на негативное поведение клиентов в случае невыполнения фирмой этих нужд и потребностей (Я уйду в другую фирму, если не получу этого!), хотя наверняка будут и такие сегменты ваших клиентов, которые не уйдут даже в этом случае. Аналогично существуют явно выражаемые нужды и потребности, имеющие столь значительную позитивную ценность, что фирма, способная их удовлетворить, может привлечь или увести некоторые сегменты клиентов от их нынешних поставщиков. Эти нужды и потребности будут носить субъективный и даже спорный характер до тех пор, пока их не удастся прояснить, исследовав — применительно к конкретным сегментам — фактическую важность каждого такого желания или потребности и их влияние на поведение клиентов. Однако к числу потенциально наиболее позитивных факторов повышения лояльности в наши дни относятся специализированная и персонализированная доставка продуктов, услуг и опыта взаимодействия с компанией в ходе контактов.
Никакое обсуждение нужд и потребностей клиентов не было бы полным без обсуждения растущего спроса клиентов на то, что можно было бы обозначить словами “Что я хочу, когда я хочу и как я хочу этого!”.
Чтобы фактически предоставить что-либо специализированное и персонализированное, вы должны провести обширное исследование своих клиентов, попытавшись уяснить их конкретные желания (обусловливающие их лояльность), а также их глубинные потребности. Вы должны сначала выделить те составляющие, которые могли бы быть экономически эффективными (поскольку специализированная и персонализированная доставка является весьма дорогостоящим удовольствием), а затем — с целью доставки этих составляющих — выработать у своей фирмы способность к массовому удовлетворению потребностей каждого отдельного клиента (так называемое “массовое изготовление на заказ”). В основу такого массового изготовления на заказ заложена следующая идея: то, что хотел бы видеть в “заказном” продукте (или услуге) один человек, потенциально хотели бы видеть и многие другие люди, составляющие в совокупности определенный сегмент рынка. Зачастую фирме удается выработать у себя именно такую способность доставки и добиться экономии, которая обусловлена ростом масштаба производства, создавая в то же время видимость специализированной и персонализированной доставки. Чтобы достичь этого, необходимо провести обширные исследования, попытавшись как можно точнее уяснить требования клиентов к персонализации.
Целевой (не массовый) маркетинг может оказаться высокоэффективным способом взаимодействия с клиентом, поскольку он изначально сконфигурирован на основе предложений ценности, считающихся важными и привлекательными для этого конкретного потребителя. Как уже было сказано, даже телефонный звонок на дом клиенту вечером может оказаться позитивным событием, если он сфокусирован исключительно на реальных выгодах, которые может получить данный клиент.
Специализированные, персонализированные продукты и услуги (“Что я хочу, когда я хочу, как я хочу этого!”) когда-то были лишь “голубой мечтой” обеспеченных, эгоистичных клиентов. Сегодня такую мечту можно осуществить. Более того, она стала типичным желанием многих людей. Это стало возможным с появлением Internet и связанных с Internet технических новинок, обеспечивающих электронную доставку данных клиенту способом, который подходит именно этому клиенту. Это подняло ожидания клиентов на новый уровень: в наши дни клиентам уже мало “обычной” электронной доставки индивидуализированных экранов Web-сайтов, данных, расписаний и т.п.; им уже требуется персонализированная доставка фактических, реальных, “твердых” товаров. Теперь уже клиенты хотели бы получить в свое распоряжение другие каналы (помимо Internet); они хотят также, чтобы процесс взаимодействия клиента с компанией был организован таким образом, чтобы он устраивал конкретного клиента, подходил именно ему, чтобы был таким, “как нравится мне
Главное различие между специализированной и персонализированной доставкой и доставкой сегменту (исходя из его потребностей) заключается в уровне требуемой точности доставки и, следовательно, в уровне затрат. Подход, которого придерживается большинство фирм и который выражается фразой “Сначала иди, затем беги”, диктует этим фирмам, что вначале они должны сосредоточиться на выявлении своих ключевых сегментов (исходя из их потребностей), а затем разработать такие продукты, услуги и процессы взаимодействия между компанией и клиентами (в ходе контактов), которые позволили бы привлечь и удержать клиентов, относящихся к этим ключевым сегментам. После того как такая задача будет выполнена, компания сможет нарастить эти возможности до более высокого уровня точности и оперативности, требующегося для того, чтобы обеспечить более персонализированную доставку во время взаимодействия при осуществлении контактов.
Подход, который можно выразить фразой “Обращайся со мной согласно моей уникальной ценности”. Поколение “Я” все чаще хочет предложения ценности, сбалансированного со своими поставщиками, когда “ценность для клиента” и “ценность самого клиента” были бы как можно точнее сбалансированы между собой. В этом сценарии желания клиентов фактически совпадают с желаниями компании. С экономической точки зрения нет ничего нелогичного в том, что клиент говорит: “Если я купил в вашей фирме пять автомобилей, меня нельзя ставить в очередь после менее лояльных клиентов, вклад которых в прибыль этой фирмы значительно меньше моего”.
Главная проблема сегодня заключается в том, что компания зачастую не знает истинной ценности каждого из своих клиентов, поэтому она относится ко всем своим клиентам одинаково и обеспечивает всем им однородное (т.е. характеризующееся одинаковым уровнем затрат) обслуживание.
Чисто технические вопросы, которые должна решить фирма, чтобы определить ценность клиента (и научить своих работников правильно обращаться с этими данными), нередко осложняет и то, что разные руководители в одной и той же фирме по-разному относятся к самой концепции дифференцированного подхода к разным группам клиентов. Можно привести немало примеров того, как культура компании и/или ее представления о клиентах могут препятствовать усилиям, направленным на то, чтобы экономически привлечь и удержать клиентов.
Маленькая радостная новость для покупателей интернет-магазина Flipkart.com – теперь покупки будут доставляться до самых дверей! Даже старые деревянные, угрюмые железные и суровые противопожарные металлические двери не смогли не расплыться в улыбке:)
Рекламное агентство: Happy Creative Services, Индия
Главный творческий директор: Правен Дас
Исполнительный креативный директор: Картик Луер
Креативный директор: Карл Савио
Арт-директор: Шатрагхан Раманатан, Кедар Чаухан
Копирайтер: Карл Савио
Режиссер: Рачика Чаудхри
Фотограф: Эббии Мунк, Копп Коппула
116 
Рекламное агентство: Cia Interativa, Сан-Жозе-ду-Риу-Прету, Бразилия
Креативный директор: Сержиу Кипалло
Копирайтер: Джуниор Парра
Арт-директор / Иллюстратор: Рубенс ДОмингес
123 
Существуют заблуждения или устаревшие представления, преодоление которых требует проведения соответствующих маркетинговых исследований. Несмотря на то что, как правило, практически невозможно найти что-то лучшее, чем можно было бы заменить исследование ваших реальных клиентов, для начала читателям было бы полезно ознакомиться с несколькими наиболее распространенными мифами о клиентах.
Очень важная концепция, о которой не следует забывать ни при каких обстоятельствах, заключается в том, что предлагаемый вами продукт или услуга редко представляет собой товар, который можно дифференцировать лишь с помощью цены. Реальность такова, что достаточно искусная и умудренная опытом компания может дифференцировать даже лист стали — наверное, один из самых банальных примеров товара. Традиционный способ составить конкуренцию какому-либо товару заключается в снижении себестоимости своего товара и последующем снижении его цены, что должно стимулировать дополнительный сбыт и дать возможность “заработать на объемах”.
Посмотрим, как привлечь и удержать клиентов с помощью предложения ценности, отличной от низкой цены.
Во многих случаях перечисленные выше факторы можно с успехом использовать для предоставления клиентам дополнительной ценности. Это даст вам возможность дифференцировать свою фирму или продукт и даже назначить за свой продукт или услугу более высокую цену, чем у конкурентов.
Возможно, самым серьезным препятствием, которое приходится преодолевать фирмам, стремящимся стать по-настоящему клиент-центрическими организациями, является убежденность сотрудников этих фирм в том, что вся предшествующая история фирмы и ее многолетний опыт работы позволяют им с уверенностью утверждать, что им достоверно известно, чего хотят (и чего не хотят) их клиенты. Практически у каждой фирмы на том или ином этапе ее развития возникало ощущение, что ей вовсе необязательно заниматься исследованием потребностей клиентов и изучением их точки зрения, а можно переходить непосредственно к реализации новых процессов и каналов для своих клиентов. В конце концов, фирма занимается своим бизнесом не один десяток лет и, как никто другой, знает своих клиентов.
Однако всегда может найтись человек, который знает потребности клиента лучше, чем фирма. И таким человеком является сам клиент! Чтобы обеспечить себе клиент-центрическое и клиент-ориентированное будущее, у фирмы есть только один путь — регулярно выяснять потребности и желания клиентов непосредственно у самих клиентов.
Это не означает, что у компании нет других источников полезной информации. Персонал компании, работающий, так сказать, “на переднем крае”, в непосредственном контакте с клиентами, может оказаться весьма ценным источником информации об эффективности текущих процессов, каналов и продуктовых или сервисных предложений. Жалобы клиентов и контакты с ними в ходе обслуживания являются для компании превосходной обратной связью, позволяющей своевременно уяснить проблемы и неполадки в функционировании всей системы. Важным обстоятельством в подобных случаях, однако, является то, что соответствующая информация поступает все же непосредственно от клиента, а не является порождением вашей интуиции, выработавшейся у вас благодаря многолетнему занятию данным бизнесом.
Однако со временем может становиться все менее понятным, какие из ваших представлений о клиентах обусловлены фактической информацией, полученной от клиентов, а какие являются продуктом лишь интуитивных догадок, формировавшихся и переформировывавшихся на протяжении долгих лет занятий данным бизнесом. В самом неблагоприятном случае результатом может быть прочно укоренившаяся совокупность представлений, которая жестко обусловливает неправильные действия. Даже если когда-то вы действительно знали, чего именно хотят ваши клиенты, в современных условиях быстро повышающихся уровней обслуживания эти потребности и желания клиентов быстро меняются, и, если вы не располагаете какими-либо формальными механизмами отслеживания этих изменений, можете быть уверены, что вам очень мало известно об истинных потребностях и желаниях ваших клиентов.
Наконец, несмотря на то что персонал компании, работающий в непосредственном контакте с клиентами, действительно может знать, что нравится или не нравится вашим клиентам в продуктах или услугах, предлагаемых вашей компанией в настоящее время, этим работникам далеко не всегда удается поставить себя на место клиента и придумать новые продуктовые или сервисные предложения и взаимодействия, которые удачно вписывались бы в глубоко упрятанные или вновь формирующиеся системы ценностей клиентов. Выясняя непосредственно у клиентов, почему они хотят того или иного, и уясняя, каким образом клиенты получают выгоду от того, что они хотят получить, можно совместными усилиями предложить и осуществить на практике творческие, по-настоящему революционные идеи. В связи с этим было бы уместным обсудить еще один миф о клиентах.
Этот замечательный миф порожден огромными расходами многих фирм на исследования, в ходе которых специалисты, сидя по многу часов за перегородками, снабженными поляризационным стеклом (с односторонним проницанием), наблюдали за работой малоэффективных — или совершенно неэффективных — фокус-групп. Все, что делается неправильно, оказывается неэффективным и вызывает чувство разочарования. Это в полной мере относится и к деятельности фокус-групп.
Разумеется, аудиоплейер WalkMan придумали вовсе не клиенты, а инженеры компании Sony. Наверняка не было такого клиента, который однажды воскликнул:
“Эврика! Я хочу носить свой радиоприемник и магнитофон в кармане и слушать музыку с помощью наушников прямо на бегу. Правда, инженерам компании Sony придется поработать над тем, чтобы сконструировать устройства подходящих размеров”.
Однако это объясняется вовсе не неразвитостью воображения у клиентов, которые не могут представить себе то, чего пока еще не существует в природе. Скорее, это объясняется тем, что методы исследования рынка чаще всего не формируют у клиента такой строй мыслей, который отвлекал бы его от использования лишь реально существующих, доступных ему вещей и развивал его творческое воображение.
На основе таких подходов Sony могла бы прийти к своей идее карманного аудиоплейера — и, возможно, гораздо раньше — с помощью клиентов. На основе таких же подходов могла бы действовать и ваша фирма.
Весьма неразумно проецировать на клиентов собственные предубеждения, симпатии и антипатии.
Это типичное заблуждение, которое приводит к утрате благоприятных возможностей фирмами, представляющими практически все отрасли. Если бы не это заблуждение, фирмы могли бы в ходе контактов со своими клиентами предоставлять им дополнительную и очень важную для них ценность.
Как и во всех подобных случаях, в этой ситуации заключаются не только немалые возможности, но и значительный риск. Риск в этом случае является двояким:
Благоприятная возможность в данном случае носит взаимный характер: после того как вы решите проблему, с которой клиент к вам обратился, практически всегда целесообразно сделать ему встречное предложение (если, конечно, это предложение отвечает личным интересам и ценностям данного клиента).
“Мистер Томпсон, я рад, что нам удалось решить вашу проблему. Прежде чем мы завершим разговор, хочу сказать еще пару слов. Я знаю, что вы большой любитель игры в гольф (возможно, ранее Томпсон использовал свою кредитную карточку, чтобы оплатить набор клюшек для игры в гольф или аренду специального автомобильчика для перемещения по полю). Как вы, наверное, знаете, у нашего отдела обслуживания туристов есть специальное предложение: туристическая путевка на Миртли-Бич с проживанием в гостинице “Хилтон” и возможностью бесплатного пользования полем для игры в гольф. Стоимость такой путевки — всего 99 долларов. Заезд — в следующие выходные. Интересует ли вас такое предложение?”
В наше время приходится постоянно слышать о все возрастающей озабоченности людей проблемами использования персональной информации. В числе подобных проблем, которые волнуют современного человека, есть реальные проблемы, связанные с попытками вторжения в личную жизнь людей, нарушения принципа конфиденциальности, хищения персональной информации и т.п. В конце концов, речь может идти о вполне естественном раздражении, которое вызывают у человека попытки вступления в контакт с ним, предпринимаемые кем-то, кому удалось узнать его телефонный номер, почтовый адрес или адрес в системе электронной почты.
Однако клиенты высоко ценят выгоды и преимущества, получаемые ими в результате целенаправленных и индивидуализированных взаимодействий, предназначенных для конкретного клиента. Например, слова специализированные и персонализированные проникли в их словарь примерно в конце 90-х годов. В первые годы третьего тысячелетия персонализация из удела избранных превратилась в ожидания очень многих. И, чтобы воспользоваться выгодами целенаправленных и персонализированных продуктов и услуг, клиентам приходится сейчас предоставлять своему поставщику соответствующие данные о себе. В ответ фирма-поставщик должна обеспечить конфиденциальность этих данных (посредством контролируемого доступа, право на который предоставляется лишь сотрудникам фирмы, которым такие данные необходимы для выполнения своих служебных обязанностей) и использовать их лишь для конкретных целей. При соблюдении таких условий и при наличии определенного доверия к вашей фирме со стороны клиентов они будут готовы сообщить личные сведения о себе. Однако использование такой информации налагает на фирму огромную ответственность, которая влечет за собой как благоприятные возможности, так и значительный риск. Персонализированные взаимодействия могут стать для вашей фирмы самым мощным “генератором лояльности”, но, если вы будете злоупотреблять доверием своих клиентов и использовать личную информацию не по прямому назначению, вы можете потерять не только доверие своих клиентов, но и рынок в целом.
Несмотря на то что это утверждение кажется интуитивно правильным, реальная практика нередко опровергает интуицию. В данном случае все зависит от того, с какой целью клиенты вам звонят. Если клиент обращается в вашу фирму, чтобы получить информацию общего характера о вашем бизнесе, продуктах, ценах и т.п., он имеет полное право рассчитывать на получение ответа в результате первого же контакта. Если, однако, клиент желает получить совет или консультацию, он вряд ли может рассчитывать на то, что первый же сотрудник, отвечающий на входящие звонки, окажется специалистом по интересующей его проблеме. В этом случае рекомендация обратиться по данному вопросу к соответствующему специалисту может убедить клиента в том, что его направляют именно к тому, кто сможет дать ему квалифицированную консультацию. Однако лучше всего, чтобы количество таких “переадресаций” ограничилось лишь одной.
Типичный миф, определяющий поведение немалого числа сотрудников, которым приходится иметь дело с клиентами:
“Наши клиенты не нуждаются в извинениях. Им требуется лишь та или иная форма персональной компенсации или уступки за причиненные неудобства”.
Во многих компаниях этот миф не только принимается как один из аспектов культуры компании, но и используется как руководство к действию. Компания, придерживающаяся такого подхода, никогда не возьмет на себя ответственность за любую оплошность из опасения, что это заставит клиента почувствовать себя обиженным, что, в свою очередь, рано или поздно обернется против самой фирмы.
Подобный ход мыслей почти всегда оказывается неправильным. На самом же деле клиенты не устают повторять, что лучшее, что может сделать фирма, допустившая ошибку или какую-либо иную оплошность, — признать ее и извиниться перед клиентом. Однако, чтобы достичь максимального эффекта, извинение должно сопровождаться уверениями в том, что фирма примет все необходимые меры для того, чтобы допущенная ею ошибка не повторилась. Например, извинение в ходе взаимодействия с клиентом, сопровождаемое письмом от руководства фирмы (о том, что причина допущенной ошибки выявлена и приняты все меры для того, чтобы впредь эта ошибка не повторялась), может лишь повысить лояльность клиента. Клиенты нередко восхищаются тем, как фирма реагирует на собственные ошибки и исправляет их. В подобных случаях отток клиентов к конкурирующим фирмам был на самом деле меньше, чем коэффициент оттока клиентов, у которых с их прежним поставщиком вообще не возникало проблем.
Практически каждому клиенту требуется обслуживание, учитывающее его индивидуальные особенности, пожелания и предпочтения. Кроме того, практически все клиенты испытывают потребность в простом и быстром доступе к своим поставщикам, независимо от того, о какой именно отрасли идет речь. Однако обеспечение простого и быстрого доступа к размещению своих заказов имеет для клиентов фондовых брокерских контор более высокий приоритет, чем, например, для клиентов компании, занимающейся изготовлением локомотивов. Клиенты-бухгалтеры предъявляют более высокие требования к точности выполнения заказа, чем клиенты-парикмахеры, хотя точность выполнения заказа интересует и тех, и других.
В рамках одной отрасли разные сегменты клиентов, как правило, имеют примерно одинаковые потребности, однако их приоритетность у разных сегментов различается. Если, например, речь идет о финансовых учреждениях, то люди старшего возраста больше ценят гарантии надежности своих инвестиции, чем высокие процентные ставки, тогда как молодые клиенты готовы поступиться надежностью своих инвестиций в обмен на более высокие процентные ставки. Оба эти сегмента испытывают потребность в высокой надежности своих инвестиций и в высоких процентных ставках, однако, чтобы привлечь и удержать каждый из этих сегментов, от финансовых организаций требуются совершенно разные предложения.
Помимо ранжирования, или различий в “весовых коэффициентах важности”, оказывается также, что примерно 30% фактических потребностей клиентов зачастую являются уникальными для конкретной отрасли или группы клиентов. В этом случае важно помнить вот о чем.
Фирма может начать “погоню за клиентами” с ориентации на ряд базовых потребностей, которые являются относительно общими для всех клиентов.
После того как фирма сделает свои первые шаги в “погоне за клиентами” и обеспечит выполнение базовых потребностей клиентов (что послужит первым толчком для формирования лояльности этих клиентов), она может постепенно переходить на “бег”, проводя исследование рынка с целью определения упоминавшихся нами приблизительно 30% уникальных потребностей, а также различий в ранжировании, которые могут играть большую роль в деле привлечения и удержания отдельных сегментов клиентов.
Однако на следующем этапе “погони за клиентами” фирму подстерегает опасность: руководство фирмы может посчитать, что если какая-то модель бизнеса оказалась удачной в отношении одной групы клиентов, то эту модель бизнеса можно клонировать в качестве “нашего стандартного набора корпоративных процессов” и она будет пользоваться успехом при любых обстоятельствах и применительно к любым клиентам. В этом случае речь идет именно о тех примерно 30% “нетипичных ситуаций”, которые могут подрубить ваш бизнес под корень.
Глобальные финансовые услуги: в Сиднее это предпочитают делать по-другому
У вице-президента по разработке бизнес-процессов в одной из австралийских фирм были все основания гордиться стандартизованными бизнес-процессами, которые эта фирма внедрила в своих филиалах, разбросанных по территории всей Австралии. В результате, как заявлял вице-президент, им удалось не только поставить под контроль все затраты, но и увеличить долю рынка, принадлежащую этой фирме. Однако вице-президента постигло большое разочарование результатами деятельности нового совместного предприятия, открытого ими в Ирландии после поглощения одной из местных компаний. Создавалось впечатление, что сотрудники этой бывшей ирландской компании категорически не приемлют многие из рекомендованных им стандартных процессов, а со стороны клиентов поступает нарастающий поток жалоб. Хуже того, многие из клиентов подыскивают себе других поставщиков.
Беда этой австралийской фирмы заключалась в том, что она не приняла во внимание упоминавшийся выше “30-процентный фактор” и не учла, что основные нужды и потребности или приоритеты их австралийских клиентов могут не совпадать с нуждами, потребностями или приоритетами ирландских клиентов.
Этот миф, или, точнее говоря, заблуждение, тесно связано с нашими предыдущими рассуждениями о том, что фирмы, деятельность которых целиком основывается на собственном, “внутреннем”, опыте и на знании ими собственной продукции, зачастую твердо верят в то, что благодаря своему всестороннему и исчерпывающему знанию собственной продукции они также знают, что именно требуется их клиентам. Это далеко не всегда совпадает с тем, в чем нуждаются клиенты. Такой подход основывается на предположении, что всестороннее и исчерпывающее знание собственной продукции эквивалентно знанию того, что именно требуется клиентам. Более того, фирмы, обладающие высочайшей квалификацией в области производства тех или иных продуктов, еще в меньше степени, чем все остальные, склонны выяснять постоянно меняющиеся нужды своих клиентов. В таких фирмах, как правило, не предусматриваются специальные процессы и процедуры для выслушивания и уяснения быстро меняющихся запросов клиентов, а также реагирования на них.
С другой стороны, даже компаниям, которые прислушиваются к пожеланиям своих клиентов, не хватает навыков и квалификации для того, чтобы выяснить и с максимальной эффективностью использовать то, что действительно нужно их клиентам, и то, что они ценят больше всего. Это объясняется тем, что только клиент до конца понимает, каким образом он мог бы получить выгоду или преимущество от того, чем он хочет обладать, и что именно эта основополагающая выгода или преимущество объясняет, почему ему это НУЖНО. Компаниям, конечно же, очень важно понимать, чего именно хотят их клиенты. Понимание, почему они хотят этого, очень важно для разработки новых продуктов и услуг, призванных как можно лучше удовлетворить эти потребности. И именно поэтому клиенты, а не только компания, должны принимать участие в творческом процессе прогнозирования будущих продуктов и услуг, базирующихся на потребностях этих клиентов.
105 
В начале третьего тысячелетия у многих компаний был отмечен столь значительный отток клиентов, что проблема лояльности и удержания клиентов сразу же оказалась в числе важнейших приоритетов высших руководителей компаний.
Снова стали востребованными инструменты творческого руководства; для компаний стало гораздо более важным умение удерживать уже имеющихся клиентов, тогда как умение привлекать новых клиентов отошло на второй план. Лишь несколько лет тому назад было очень непросто вовлечь топ-менеджеров в обсуждение вопросов обслуживания клиентов, клиент-центричности, лояльности клиентов и управления их оттоком; еще сложнее было убедить высших руководителей компании в том, что эти вопросы необходимо поставить в центр стратегии бизнеса и инвестиций. Результаты опроса, проведенного The Conference Board, показывают, как изменились фундаментальные приоритеты компаний и насколько повысилась важность клиентов и их обслуживания для высших руководителей компании всех стран мира.
Клиент и обеспечение его лояльности стали для топ-менеджеров приоритетом № 1, одной из важнейших проблем их бизнеса!
Эта важная смена приоритетов не просто подняла управление отношениями с клиентами на новый, стратегический уровень; произошла также смена приоритетов самих действий, которые и составляют в своей совокупности управление клиентами. Повышение оттока, перехода клиентов к конкурентам, вызванное быстрым ростом качества обслуживания у конкурентов, а также возможностью быстрого — “одним щелчком мыши” — поиска другого, более подходящего поставщика (с помощью Internet), перевернуло систему приоритетов в управлении отношениями с клиентами (customer relationship management — CRM) буквально с ног на голову: с задачи привлечь, закрепить, а затем удержать клиентов на задачу удержать имеющихся клиентов, привлечь новых клиентов, а затем закрепить тех и других.
Управление клиентами, или управление отношениями с ними, традиционно рассматривалось как континуум, строгая последовательность действий: привлечение, закрепление и удержание. Приоритеты бизнеса (и соответственно инвестиции) отражали именно такую последовательность, причем акцент делался на привлечение клиентов. Например, целые функциональные подразделения и бизнес-процессы, такие как сбыт и маркетинг, ориентировались на привлечение клиентов. Однако приходилось ли вам встречать человека, занимающего должность “старший вице-президент по закреплению клиентов” или “исполнительный вице-президент по удержанию клиентов”? Сбыт и маркетинг традиционно рассматривались как важнейшие рычаги не столько развития бизнеса, сколько обеспечения его выживания. Сегодня, однако, такой подход уже не отвечает требованиям времени.
Компаниям всегда было выгодно удерживать уже имеющихся клиентов и продавать свои продукты или услуги именно им, вместо того чтобы идти на повышение издержек сбыта, пытаясь привлекать новых клиентов и продавать им свои продукты или услуги. Однако это стремление компаний удерживать уже имеющихся клиентов не носило ярко выраженного характера и превратилось в одно из важнейших стратегических направлений лишь недавно. В современной экономической среде конкуренты уводят ваших клиентов, предлагая им высочайшие уровни персонализации продуктов и услуг, поэтому вам приходится еще упорнее работать над тем, чтобы удерживать имеющихся у вас клиентов и в то же время не забывать о привлечении новых. И, учитывая финансовый рычаг, который появляется у вас в случае, если вы продаете продукты или услуги имеющимся клиентам (при этом ваша прибыль может оказаться в девять раз выше, чем в случае, когда вы будете пытаться привлекать новых клиентов), удержание имеющихся клиентов является одной из самых высокоприоритетных задач современного бизнеса.
Результаты одного из исследований показали, что, в зависимости от того, о какой отрасли идет речь, сокращение оттока клиентов на 5—10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли. В этом исследовании показано также, что само по себе удержание имеющихся клиентов (т.е. в отсутствие какого-либо дополнительного роста объемов сбыта) обеспечивает компании колоссальные финансовые выгоды лишь благодаря сокращению издержек сбыта.
Хорошим примером, который подтверждает справедливость этих выводов, может служить влияние 70-процентного коэффициента оттока клиентов на показатели автомобилестроительной компании, особенно если мы проанализируем ее относительную конкурентную позицию.
Лояльность в этом примере является эквивалентом (или противоположностью) коэффициента оттока клиентов данной компании. Если лишь 30% клиентов автомобилестроительной компании лояльны ей и возвращаются, чтобы еще раз купить ее автомобиль, то 70% клиентов не возвращаются и покупают автомобили конкурентов. (Другие определения лояльности могут включать такие факторы, как возвращение клиентов с целью покупки запчастей или проведения обслуживания, однако подобные факторы в данном примере не рассматриваются.)
Темпы роста автомобильного рынка недостаточны для того, чтобы все фирмы могли обеспечить достижение запланированных темпов роста путем простого сохранения завоеванных ими долей рынка. Если какая-либо компания рассчитывает на значительный рост, ей не остается ничего другого, кроме как клиентов (т.е. “отхватывать” определенную долю рынка) у своих конкурентов. В автомобилестроительной отрасли это называется захватом. Захват — дорогостоящее удовольствие, поскольку, чтобы ознакомить новых клиентов со своей продукцией, привлечь их, а затем продать им эту продукцию, компании приходится затрачивать значительно больше средств, чем просто для того, чтобы выполнить заказы уже имеющихся (возвращающихся) клиентов. Захват отрицательно сказывается на рентабельности и стоимости акций компании X.
Например, чтобы реализовать стратегический финансовый план, перед компанией X поставлена цель: достичь определенного роста доходов в течение пяти лет. Если бы все клиенты возвращались для совершения повторных покупок, например, каждые четыре года, то каждый год компания располагала бы прочной базой возвращающихся клиентов, и, чтобы достичь поставленной цели роста доходов, ей нужно было бы привлечь лишь небольшое число новых клиентов (и, конечно же, продать им свои автомобили). Однако с учетом того, что коэффициент лояльности клиентов компании X составляет лишь 30%, тогда как 70% клиентов уходят к конкурирующим фирмам, возникает совершенно иная картина.
В данном примере, вместо того чтобы начинать каждый год с прочной базы возвращающихся клиентов, компании X приходится, прежде всего, опускать свою базовую линию, отражая тем самым факт ожидаемого возвращения лишь 30% клиентов. Прежде чем говорить о возможности какого-то роста в следующем году, нужно найти замену тем 70% клиентов, которые уйдут к конкурирующим фирмам. Затем, чтобы обеспечить фактический рост бизнеса и доходов от сбыта, нужно продать дополнительные объемы продукции, в основном, также новым клиентам.
А как все это скажется на конкурентах компании X, которые обеспечили себе более высокий коэффициент лояльности и большее количество возвращающихся клиентов?
140 
По мере приобретения все более богатого (и положительного!) опыта персонализированного обслуживания ожидания клиентов также возрастают, и этот новый уровень ожиданий становится базовым ожиданием. Повышенный уровень ожиданий проецируется на последующие контакты клиента с другими фирмами. Положительный опыт, приобретенный клиентом в ходе контакта с Amazon.com (например, персонализированное предложение, которое предвосхищает ваши пожелания), становится ожиданием этого клиента уже на следующий день, когда ему приходится иметь дело, например, с компанией кабельного телевидения.
Превосходные впечатления от контакта клиента с компанией А становятся ожиданиями этого клиента, когда впоследствии ему придется взаимодействовать с компанией Б. Повышенные ожидания, являющиеся результатом взаимодействия клиента с представителями одной отрасли, ведут к повышению ожиданий при его контакте с представителями других отраслей, даже при несопоставимых структурах издержек и уровнях технологии в этих отраслях.
Если, например, Audi и Infiniti предоставляют клиенту автомобиль во временное пользование, пока его собственный автомобиль находится в ремонте, этот клиент, вообще говоря, может подсознательно рассчитывать на такой же уровень обслуживания и со стороны Dell Computer. Со временем клиенты привыкают рассчитывать на все более высокий уровень обслуживания и расстраиваются, если не получают ожидаемого. Они стремятся найти компанию, которая будет готова предоставить им высокий уровень обслуживания. Иными словами, такая компания уведет клиента от его прежнего поставщика.
Кроме того, новые ожидания могут быть сформированы одним каналом, чрезвычайно экономичным и “дружественным” к клиенту (например, Internet), а затем стать привычным уровнем ожидании, связанных с последующими взаимодействиями со всеми остальными каналами распределения товаров. Таким образом, компании, представляющие практически все отрасли, сейчас изо всех сил пытаются соответствовать растущим запросам клиентов, связанным с повысившимися уровнями удобства использования и персонализации продуктов и услуг.
В 90-е годы указанные тенденции, которые формировались лишь незначительным числом пионеров использования клиент-ориентированных подходов к стратегии развития бизнеса, были еще относительно слабыми. Однако в наши дни фирмы, представляющие большинство отраслей, быстро осваивают эти подходы и этот метод ведения конкурентной борьбы, чему в немалой степени способствуют их клиенты. Почему так происходит? Потому что, с точки зрения персонализированного обслуживания, Internet обеспечивает гораздо большие возможности, чем традиционные методы ведения бизнеса. Кроме того, Internet позволяет клиенту сменить своего поставщика буквально одним щелчком компьютерной мыши. Потребителю теперь не составляет особого труда обыскать весь мир, что-бы найти фирму, в наибольшей степени отвечающую его ожиданиям и потребностям, и с помощью одного щелчка мышью выбрать себе нового поставщика, например, в Ирландии, Индии или любой другой стране мира. В результате одной из самых серьезных проблем современного бизнеса стала проблема удержания клиентов. В книге The Customer-Centered Enterprise описан начальный этап стратегического перехода от продукта к клиенту. Сейчас произошел второй важный переход — переход от управления отношениями и удовлетворенностью клиентов к управлению лояльностью и оттоком клиентов.
Недавно, впервые за последние сто лет, произошли серьезные перемены в представлениях высшего руководства компаний о своих важнейших приоритетах. Несмотря на то что за этот период появилось немало новых инструментов управления, фундаментальные приоритеты компаний на протяжении многих десятилетий оставались неизменными. Этими приоритетами были:
0.22MB/0.00301 sec
