Рубрика: Психология управления

Управленческое общение

Управленческое общение

Человеческое общение – одна из самых ценнейших «вещей» на земле. Это не роскошь, а «предмет» самой первой необходимости. Общаются между собой мать и дитя, муж и жена, руководитель и подчиненный, покупатель и продавец, врач и больной, одно государство с государством другим.

У дипломатов есть неписанное правило: несмотря на разногласия, расставаться друзьями.

Если руководитель хочет, чтобы подчиненный выполнил задание добровольно, то для этого он должен не только понять, что от него хочет руководитель, но и принять внутреннее согласие с точкой зрения руководителя, так как понять не означает принять. А это зависит не только и не столько от интеллекта (от этого зависит понимание), сколько от характера межличностных отношений.

Что понимать под управленческим общением? Что значит располагать к себе подчиненных? Как связаны между собой эти понятия?

Начнем с понятия «управленческое общение».

Управленческое общение
– это общение с целью руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении, поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении. Термин «руководить» применим только по отношению к людям. Термин «управлять» более широкий, он включает все те объекты, к которым применим и термин «руководить».

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

  1. отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать
  2. получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания
  3. дать оценку выполнения задания подчиненным

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного – эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.

Функция управленческого общения – выдача распорядительной информации – не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как руководитель отдаст распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.

И еще один важный аспект этой функции управленческого общения. Практика показывает, что так называемые локальные конфликты, которые возникают порой между руководителем и подчиненным, могут носить не только открытый, сколько скрытый (латентный) характер и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации. Ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека. Не умаляя значения других функций управленческого общения (получение обратной информации, выдача оценочной информации), при которых тоже могут возникать трудности и даже конфликтные ситуации, большее внимание важно уделить функции выдачи распорядительной информации как наиболее значительной и уязвимой стадии управленческого общения руководителя и подчиненного.

Распорядительная информация по форме бывает директивной и демократической. К директивным формам относятся: приказ (директива), указание, распоряжение, требование; к демократическим – рекомендация, совет, просьба. При этом следует заметить, что хотя сочетание слов «просьба» и «распорядительная информация» для некоторых руководителей может показаться не совсем обычным, в принципе любое распоряжение руководителя может быть представлено в форме просьбы.

Если говорить не о любом служебном общении руководителя, а связанном с управлением деятельностью подчиненных, то основное внимание при рассмотрении взаимодействия руководителя с подчиненным следует обращать на наиболее уязвимые моменты, чреватые конфликтными ситуациями.

Главный вопрос состоит в том, как эффективнее строить управленческое общение с подчиненными. Эффективнее – это значит с меньшими временными и энергетическими затратами; эффективнее – это значит достигать более высокого качества исполнения ваших распоряжений с большей отдачей для производства; эффективнее – это значит с учетом теории и практики, которые объединяются в понятие «наука».

К сожалению, для некоторых руководителей важным является лишь продукт деятельности: как и что сделал подчиненный, как и что сказал с трибуны, а не то, что он подумал. Для подобных руководителей бытует высказывание: «Меня вовсе не интересует, что об этом думает подчиненный. Главное, чтобы дело делалось!» А подобная позиция приводит к раздвоенности подчиненного. Когда человек трудится без желания, без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо, чтобы удовлетворить требования руководителя. А если дело делается формально, трудно ожидать хороших результатов.

Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда что-то делается без желания или тем более вопреки желанию, то это не обязательно плохо, но и не отлично. Ибо делать дело отлично – значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, использовать свой творческий потенциал, проявлять инициативу.

А будет ли подчиненный все это делать, если считает, что будь его воля, он бы не только не стал выполнять это указание, но сделал бы как раз наоборот? Нет, в такой ситуации подчиненный не будет искать пути, как сделать лучше то, с чем он не согласен. Такова психология людей.

И если не учитывать этот психологический фактор, фактор мотивации, то, во-первых, руководитель может быть обманут «делом», во-вторых, и это более важно, наличие или отсутствие истинного мотива отражается на качестве исполнения.

Так что же для руководителя важнее? Чтобы было сделано дело или чтобы у подчиненного появилось желание сделать это дело? Важным является и то и другое, если он руководствуется правилом «желание – залог успеха».

Но как добиться того, чтобы у подчиненного появилось это желание? Возможно ли такое? Возможно, если проникнуть в психологию человека, познать его мотивы. Но что такое мотив?

В переводе с французского это слово означает «побудительная причина». Значит, когда говорится: «Надо повысить его мотивацию к этому делу» или «Интересно, каким мотивом он руководствуется?» – то, по сути, речь идет о причине поступка человека. Эти причины (мотивы) могут быть внешними (он это сделал потому, что я приказал) или внутренними (он это сделал потому, что независимо от меня у него появилось такое желание).

Мотивы могут осознаваться человеком (это и есть желание), а могут и не осознаваться (тогда они называются влечениями), например: «Каждый раз, когда я оказываюсь в этом городке, меня почему-то тянет к этому месту». В контексте проблемы о мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения нас, конечно, интересует вопрос: каким мотивом руководствовался подчиненный – внешним или внутренним – и на сколько этот мотив им осознается?

И еще один очень важный вопрос: какова сила этого мотива? Ведь желание может быть слабым, и это отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы выполнить распоряжение «на отлично».

Одной из важных причин невыполнения распоряжений руководителя является отсутствие взаимопонимания.

Прежде всего, необходимо, чтобы подчиненный знал этот профессиональный язык распоряжения. Ведь некоторые люди могут его не знать.

Понимание руководителя зависит также от уровня общей культуры, от общего интеллектуального уровня подчиненных. Важным условием выполнения распоряжения руководителя является полнота информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию.

Понимание слов собеседника зависит еще и от того, насколько последовательно или логично люди излагают свои мысли. Руководитель, как никто другой, должен соблюдать важное условие понимания – логичность изложения.

Будут ли подчиненные понимать то, что им говорят руководители, зависит и от того, насколько удается заставить собеседника слышать. Не слушать, а именно слышать. Слушать – значит эксплуатировать органы слуха, а слышать – концентрировать внимание на словах говорящего. Можно слушать (функционирует слух) и не слышать, ибо в этот же момент сознание может быть занято какими-то иными мыслями. Например, руководитель выговаривает своему подчиненному за его нерасторопность, подчиненный же лихорадочно ищет в папке какой-то документ, чтобы подтвердить свою правоту. Слушает ли он руководителя в этот момент? Да. Ваши слова воспринимаются его ухом. А слышит ли он вас? Нет. Его сознание заблокировано своими мыслями. Следовательно, еще одно условие, от выполнения которого зависит понимание подчиненными слов руководителя, его распоряжения, – сконцентрированность внимания.

Итак, рассмотрены основные условия, от которых зависит, будут ли люди понимать то, что им говорит руководитель: единство профессионального языка, учет уровня интеллекта, полнота информации, логичность изложения, сконцентрированность внимания.

Руководителю следует иметь в виду и то, что понимание зависит и от интонации говорящего. Если руководители говорят с подчиненными достаточно грубо, агрессивно (а такой стиль общения характерен для некоторых людей), то понимание будет затруднено. Все внимание человека, на которого обрушивается лавина угроз, возмущающих слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении говорящего к партнеру.

Переключение внимания как защитная реакция блокирует анализаторскую деятельность мозга, и слова не осознаются. Понимание заблокировано. Как тут не вспомнить прекрасную (с точки зрения психологии риторики) фразу: «Если вы будете говорить спокойнее, я лучше вас пойму».

В действительности бывают случаи, когда подчиненные не выполняют распоряжения руководителей не потому, что не поняли, а потому что не приняли, т.е. не согласились с руководителями. Проблема в этом случае не в отсутствии взаимопонимания, а в достижении согласия подчиненного с позицией руководителя. Оказывается, понять – это еще не значит принять. Тогда естественен вопрос: что же нужно для того, чтобы подчиненные не только понимали, но и принимали указания, рекомендации, советы руководителей?

Первое условие принятия указаний руководителя – непротиворечивость того, что подчиненный должен сделать, его принципиальным взглядам, позиции на данный вопрос. Опираясь на первое условие принятия указаний руководителя, сформулируем рекомендацию: если подчиненный не принял позицию руководителя из-за того, что она расходится с какими-то его принципиальными взглядами, то дальнейшее убеждение руководителю следует направить только на устранение этого рассогласования, а не повторение сказанного.

А теперь зададимся вопросом, какую работу подчиненные выполняют с большим желанием? Ту, результаты которой удовлетворят какие-либо их интересы, потребности, или ту, выполнение которой совершенно не затрагивает их личные интересы? Если указания руководителя совершенно не затрагивают материальные или духовные потребности подчиненных, то они часто выполняют задание только для того, чтобы удовлетворить чьи-то требования. Выполнялась эта работа подчиненными только на «удовлетворительно», ибо это надо не им, а их руководству. Отсюда вытекает очередная рекомендация: чтобы подчиненный принял позицию руководителя, необходимо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей.

Конечно, в идеале должны совпадать интересы личности, интересы работника и интересы коллектива. Но присмотримся внимательно к своим подчиненным: для всех ли интересы коллектива близки, как личные интересы, для всех ли интересы дела совпадают с личными интересами?

Если личные интересы подчиненного полностью или частично не совпадают с интересами дела, а руководитель желает, чтобы подчиненные выполнили то или иное задание с желанием, ищите и покажите ему его личный интерес. Это второе условие принятия задания.

В кого же превратится руководитель, если он будет всех убеждать и уговаривать? В специалиста по управлению, по управленческому общению, который будет работать с людьми профессионально, достигая (а не добиваясь!) исполнения и повышая качество исполнительской деятельности не столько директивами, сколько через знание психологии людей. А она – психология – такова, что люди с большим желанием делают то, что не противоречит их взглядам и что ведет к удовлетворению каких-либо потребностей – духовных или материальных.

Целесообразно также иметь в виду и знать причины, почему одно и то же дело для одного человека мы сделаем с удовольствием, а для другого – не сделаем или же сделаем, преодолевая себя.

Дело в том, что когда вы, руководитель, отдаете распоряжение или что-то рекомендуете, то эту вашу распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно от вас.

В любом сообщении, которое вы адресуете своему партнеру по общению, имеется текстовая информация (это то, что вы намеревались ему передать) и персонифицированная (т.е. информация о вас самом, информация, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения).

Практика показывает, что эти две «части» сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Ведь вполне возможна, например, ситуация, когда очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, дает вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае персонифицированная информация положительная, текстовая – отрицательная. Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята.

Но возможна и противоположная ситуация, когда вполне разумную вещь вам рекомендует человек, к которому у вас давно выраженное негативное отношение. И вот этот человек дает вам совет, как себя вести с людьми. Вполне возможно, что вы и последуете рекомендации такого человека, но вам придется при этом преодолеть некий психологический барьер. А если для вас его рекомендация не очень важна, то, скорее всего, вы просто не примете это сообщение. В данном случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая – положительная (поскольку его рекомендация все-таки имеет какое-то значение для вас). Но первое оказалось сильнее второго. В результате сообщение не принято. Таким образом, возникает противоречие: не принимается не текст сообщения, а личность сообщающего. В ситуации, когда сообщение – это распоряжение, а автор – это руководитель, такое противоречие означает, что подчиненный не принял распоряжение из-за неприятия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии, т.е. из-за межличностных отношений.

Зададим себе вопрос: какого человека вам легче убедить в своей правоте – того, кто относится к вам с искренней симпатией, или того, кто относится к вам с явной антипатией?

Ответ на этот вопрос определяется вторым «законом» управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). Это объясняется природой самого человека, особенностями его психологии, в соответствии с которой моральный климат (система отношений) для него важнее климата физического (природного).

Нужно отметить, что есть люди, которые умеют отлично располагать к себе коллектив, практически сразу же завоевать его доверие, вызывать к себе чувство симпатии, т.е. формировать аттракцию.

Можно ли жить и работать с людьми так, чтобы практически не иметь врагов, недоброжелателей, завистников? Практика дает положительный ответ. Анализ поведения таких людей показывает, что в процессе общения они используют специальные психологические приемы формирования аттракции, приемы, которые, как правило, скрыты от собеседника.

Умение владеть приемами расположения к себе людей необходимо везде, а особенно для профессий, которые требуют постоянного контакта типа «человек–человек»: учителей, врачей, руководителей и т.д.

Во время общения с партнером на наши органы чувств (зрение, слух, обоняние и т.д.), от партнера поступает множество сигналов. Но все ли они осознаются? Если во время активной беседы нас попросят на минуту закрыть глаза и сказать, какой цвет галстука на собеседнике, то мы не всегда сможем дать правильный ответ. Естественно, на сетчатке нашего глаза отражался и сам галстук, и его цвет. Но видели мы этот галстук? И да, и нет. Видели, если иметь в виду реакцию сетчатки нашего глаза. Не видели, если принять во внимание осознание виденного. Итак, мы можем смотреть и не видеть, слушать и не слышать. Все зависит от включенности в эти процессы нашего сознания.

Сигнал, который воздействовал на наши органы чувств, но не зафиксировался в нашем сознании, может для нас так и пропасть бесследно (как цвет галстука на собеседнике), а может и не пропасть. Все зависит от того, насколько он значим для данной личности, несет ли в себе достаточный эмоциональный заряд для человека. «Минуя» сознание, которое в этот момент может быть занято другой информацией, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения. Именно в этих случаях мы не знаем без специального анализа причин своего эмоционального отношения. Не знаем потому, что причина нами не осознавалась.

Таким образом, формирование аттракции есть индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение. Проникнув в сферу бессознательного, эти сигналы будут определять положительное отношение человека к их источнику, т.е. к вам.

Comments are closed .