Рубрика: Психология управления

Главная особенность руководителя-лидера

Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же, прежде всего, характеризует лидера коллектива? В первую очередь, его способность воспринимать общие нужды трудового коллектива и его общие проблемы и принимать на себя ту долю работы, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. На научном языке это называется так: человек способен быть лидером, потому что принимает на себя представительскую функцию. Такая функция может относиться к чему угодно – будь то эффективная организация работы, дающая возможность без суеты, нервотрепки и чрезмерных усилий заработать приличное вознаграждение, или, например, решение вопросов, связанных с проведением досуга членов трудового коллектива, или содействие в профессиональном росте работников. В науке, например, главное для лидера – умение захватывающе поставить научную проблему, которая бы заинтересовала большинство членов коллектива.

Лидер может выступать в роли ведущего во многих амплуа. Значит, это лидер универсальных возможностей. Бывают лидеры с узким профилем деятельности, т. е. это лидер с узкой специализацией. Члены коллектива обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, кто есть кто. Отсюда следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Возглавлять коллектив как целое может лишь тот человек, который формулирует проблему, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий решения этой проблемы.

Лидер понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми связан по работе. Он способен понять и проблемы отдельного человека, ощущает, кто в чем нуждается. Готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Готов вступиться за человека, если с ним обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством, не дожидаясь приказа «сверху». Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовлетворение от работы.

Лидер – выразитель общих для коллектива позиций его членов. Поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы не затрагивают прямо их личных интересов. Успех лидера зависит и от того, насколько адекватно он видит связь между возможностями разрешения проблем коллектива с тенденциями развития всего общества в целом.

Лидер способен вовлекать людей в деятельность без прямых распоряжений и команд. Он умеет убеждать, склонен поощрять; обладает неформальным авторитетом. Лидер умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые лидер организует, так как знают, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Лидер умеет инициировать полезные высказывания сотрудников, способен использовать для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции, способен увлечь людей на выполнение незапланированных заданий.

Лидер – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он способен делать работу интересной и увлекательной. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто и так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Творческие ориентации лидера. Успех лидера в управлении любым процессом предполагает его творческие способности; инициативность; умение решать новые нетрадиционные проблемы, оригинально подходить к любым задачам; критический дар; альтернативное мышление; склонность все совершенствовать; умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи; способность действовать вопреки мнению людей; установку на решение нетрадиционных проблем вопреки привычным схемам и подходам; склонность к самостоятельности; новаторство; способность воспринимать критические замечания; открытость ко всему новому; способность к риску и т.д.

Человек, которого можно назвать лидером-творцом, привлекает к себе людей, прежде всего, способностью распознавать новые проблемы и формировать их в такой форме, которая многим представляется интересной и влекущей. Люди ценят в нем могучий интеллект, способность браться за решение таких проблем, которые некоторым кажутся сомнительными, неразрешимыми и даже опасными. Люди идут за лидером потому, что проблемы в его постановке увлекают, а смелость и дерзость его решений притягивают внимание и вдохновляют на инициативу. Он не командует, а приглашает к сотрудничеству. Для многих людей это, однако, воспринимается как приказ, на исполнение которого они идут добровольно и нередко совершенно бескорыстно. Общение с лидером-творцом на равных льстит самолюбию многих людей и еще более усиливает их добровольную зависимость от него, хотя он к этому может не прилагать никаких сколько-нибудь заметных усилий.

Бойцовские качества. Успех лидера в наше время в большой мере зависит от того, обладает ли он бойцовскими качествами. Лидер-боец – это волевой, уверенный в своих силах человек. Он смел, не теряется в опасных ситуациях. Когда чувствует свою правоту, без колебаний вступает в полемику с любым оппонентом. Самостоятельный, независимый и упорный, всегда готов отстаивать то, во что верит. Лидер-боец склонен принимать на себя ответственность за все происходящее, а не только за то, что находится в пределах его служебных обязанностей.

Доверие к людям. Если человек уважает людей, относится к ним доброжелательно, склонен оказывать им помощь, добр и способен к сопереживанию, и делает это всякий раз, когда этого от него ждут, люди будут тянуться к нему. Лидер с такой установкой умеет слушать и всегда находит время, чтобы выслушать человека. Он внимателен при обсуждении личных трудностей работников, своим оптимистическим подходом к проблемам вызывает у людей веру в свои силы. С ним легко разговаривать на любую интимную тему, так как он умеет хранить доверяемые ему тайны. Люди идут за ним, так как верят, что в случае необходимости он придет им на помощь. Когда человек доверяет людям, те в большинстве своем платят ему тем же.

Единство различий. Современный руководитель, бесспорно, должен быть лидером. Но в то же время ему необходимо обладать умением, когда того требуют обстоятельства, применять административные методы управления. Иначе говоря, современный руководитель для того, чтобы управлять людьми, должен научиться управлять собой как лидером и как администратором. Он должен мыслить системно, широко и одновременно профессионально предметно (со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса), ему необходимо уметь понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и в то же время проводить свою принципиальную линию. Современный руководитель должен уметь не поддаваться неделовому нажиму сверху, уметь не соглашаться, всегда быть склонным принимать новые идеи, но не давать им увести себя от конкретного дела в область беспредметного прожектерства, уметь рисковать (принимать решения и действовать без детального знания последствий этих решений и своих действий) и одновременно не ошибаться так, чтобы существенно навредить делу и соответственно самому себе, быть предельно тактичным и вежливым в общении с людьми и жестко требовательным к любым отклонениям от добросовестной работы, демократичным, чтобы авторитетом своей должности не сковывать мысли и действия людей, и твердым единоначальником в проведении линии на повышение порядка и дисциплины, без которых никакая высокорезультативная работа невозможна.

Данный список «противоречий» можно было бы продолжить. А это значит, что современный руководитель должен быть таким разным, чтобы всякий раз адекватно вписываться в требования обстановки, умело ориентироваться в конкретных ситуациях. Универсальная гибкость в проведении принципиальной линии, рациональное достижение конечных целей – образец одобряемого поведения современного руководителя-лидера.

Изучение интеллектуальных возможностей реальных людей в связи с требованиями, которые предъявляют различные современные организации, приводит к выводам о том, что возможности почти любого, даже самого способного из ныне известных руководителей, не соответствуют всем требованиям развития общества на нынешнем этапе их развития. Интеллект отдельного из них не может обладать всеми теми способностями, которые нужны для работы над решением современных проблем.

В современных условиях ожидать от любого руководителя необходимости всестороннего подхода к объекту управления едва ли реально. Слабым местом интеллекта индивида является саморефлексия. Неспособность осуществить самооценку (определение характеристик собственного интеллекта), самоанализ (слежение за процессом творчества), самоконтроль (определение значимости собственных результатов) решающим образом зависят от субъективности (от неспособности объективизировать себя, т.е. посмотреть на себя со стороны).

Возможности отдельного, даже способного руководителя заведомо ограничены. А жизнь требует приложения многообразных и взаимоисключающих особенностей. Где же выход?

Нетрудно понять преимущества объединения руководящих работников в единый коллективный интеллект. В особом образом организованном коллективе оказывается возможным соединить все составляющие качества «индивидуальных интеллектов». Такая единая система способна обеспечить многосторонность подхода к объектам, преодолеть узость профессионального сознания, нейтрализовать отрицательные возрастные изменения объединением людей разных возрастов. При этом производительность их труда будет выше простой суммы результатов их индивидуальных усилий. Однако следует особо подчеркнуть, что эти преимущества не есть результат механического объединения людей в группу.

Принципы построения коллективного интеллекта. Принцип гетерогенности (неоднородности). Наивно думать, что объединение одинаковых по способностям и характерам людей в коллективе может обеспечить успех их деятельности. Без согласования состава коллектива с его потребностями, спецификой проблем не обойтись.

На практике в управленческие коллективы объединяются разные люди и без какой-либо преднамеренной организации. Но это стихийное объединение не обеспечивает принципа гетерогенности. Его только тогда можно считать реализованным, когда объединяются именно те различные личности, которые необходимы для решения проблем заданного типа.

Как минимум, в коллективном интеллекте (КИ) должны быть представлены:

  • пионер (проблемщик), способный раньше других увидеть проблемы и сформулировать их даже тогда, когда для всех ситуация проблемной не представляется
  • энциклопедист, способный быстро находить аналоги рассматриваемой проблемы во многих областях деятельности
  • концептолог (или системщик), способный объединять множество идей под одной целевой «крышей»
  • оптимизатор, в чьи обязанности входит поиск оптимальных схем и режимов деятельности КИ
  • энтузиаст, заражающий своей уверенностью в успехе слабо мотивированных на достижение успеха работников
  • скептик, сомневающийся в осуществлении любого плана или даже любого шага и тем самым охлаждающий пыл не в меру оптимистичных, а точнее, авантюрно настроенных работников
  • прогнозист, чья функция – просчитывать все возможные последствия принимаемых решений и действий членов КИ
  • эстет, поиск которым изящных решений может сыграть конструктивную роль в получении экономичных по форме и богатых по содержанию результатов
  • независимый, человек, работающий в одиночку, но приносящий результаты в «общий котел» и умеющий их вписать в общую систему деятельности и результатов КИ
  • переводчик, человек, способный верно объяснять сущность проблем специалистам разных областей знаний
  • разработчик, склонный к деятельности по доведению результатов до кондиций, позволяющих использовать полученные достижения в практике
  • реализатор, тот, кто умеет «привязывать» результаты совместной работы к конкретным условиям и добиваться их практического применения

Каждая их этих реальных функций может быть представлена в КИ как отдельным человеком, так и соединением некоторых этих функций в одном лице.

Принцип срабатываемости членов коллективного интеллекта предписывает привлекать в КИ работников, склонных и способных работать совместно даже с теми людьми, которые им не импонируют. Срабатываемость – это следствие умения управлять собой, своим отношением к людям ради определенных целей. Это высшая степень развития совместимости.

Принцип совпадения формальной структуры коллектива с его неформальной организацией на основе приоритета неформального соподчинения. Это значит, что формирование коллектива должно начинаться с установления фактической структуры соподчинения его членов, а не наоборот. Реальные возможности для этого имеются. Большинство плодотворно работающих коллективов возникают сначала как неформальные коллективы вокруг некоего лица, фактические достоинства которого обладают притягательной силой для других людей и заставляют подчиняться ему не из-за извне установленных требований, а из чисто практической целесообразности. Образование коллектива на основе принципа совпадения в этом случае выражается попросту в конституировании неформального коллектива.

Этот путь весьма надежен, но слишком долог. Практика нуждается в быстром решении организационных проблем. Как быть в таких случаях? Ждать, пока вырастут неформальные коллективы? Долго. Создавать формальный коллектив без уверенности совпадения с фактическим соподчинением будущих его членов? Рискованно.

Практика нашла и для этого случая довольно эффективный прием. Он заключается в поисках руководителя, способности которого соответствовали бы качеству проблемы. Значение такого соответствия отметил американский химик, профессор Джеймс Конант, который считал, что даже 10 «второстепенных» ученых не могут заменить одного первосортного. Бесполезно ставить «второстепенных» ученых на решение первосортной проблемы, как бы срочно ни требовалось ее решение.

Если руководитель оказывается способным привести коллектив к решению проблемы – это уже является достаточно мощным основанием для уверенности, что формальная организация коллектива и фактическое соподчинение его состава совпадут.

Принцип перманентности. Управленческий коллектив можно считать здоровым, если он строится на основе принципа перманентности (непрерывности) формирования его состава. Перманентность формирования – показатель жизненной силы коллективного интеллекта. Ошибочно считать, что оптимальный коллектив может быть организован окончательно к какому-то моменту времени. Изменяются окружающие его условия, усиливаются требования к работникам, к качеству решения проблем, меняются сами проблемы. Вместе с тем меняется внутренне и коллектив.

Отсутствие перманентного формирования управленческих коллективов приводит к последствиям, отрицательное значение которых нельзя недооценивать. Во-первых, происходит медленное, но неуклонное старение коллектива, в результате чего потенциал его творческой активности падает. Во-вторых, из-за неудовлетворенной потребности в самостоятельной деятельности уже зрелых работников усиливается вертикальная несовместимость. В-третьих, со временем утрачивается потребность в самосовершенствовании.

В настоящее время в практику организации коллективов все более входит формирование их по правилу команды. Команда – это не лаборатория и не отдел, команда формируется, существует и распадается в прямой зависимости от возникновения конкретной задачи. Команда – это то, что в наше время называют временными трудовыми коллективами.

Наряду с перманентностью формирования управленческого коллектива жизнь требует и их стабильности, без которой невозможны успешное накопление опыта, утверждение положительных традиций, надежность работы коллектива. В реальном процессе непрерывного формирования коллектива стабильность достигается за счет качества методик отбора людей на руководящую работу, она зависит от верного определения типа проблемы и соответственно потребностей в специалистах. Чем точнее определяются потребности в специалистах, и чем качественнее отбор людей для определенной деятельности, тем меньше, следовательно, нужда в замене лиц, которые привлечены в коллектив.

Что касается надежности работы коллективного интеллекта, то она достигается средствами, обеспечивающими имитацию работниками функций друг друга. Коллектив можно считать окончательно сформировавшимся, когда все его члены обладают средствами имитации решений других членов коллектива.

Принцип функционального равенства. Непосредственное значение этого требования состоит в том, что оно обеспечивает свободное высказывание предложений и идей. Идея оценивается сама по себе и в ее отношении к задаче, которую разрешает коллектив, а не по званию или должности человека, ее высказавшего. Данное требование является гарантией против недооценки предложений молодых работников и переоценки идей уже авторитетных руководителей. Принцип равенства требует не уравниловки в оценке, а запрета связывать ценность идей с их источником.

Принцип превосходства. Смысл принципа превосходства состоит в том, что та способность, которая позволила данному лицу вступить в коллектив, должна быть развита до такой степени, чтобы работа, соответствующая этой способности, выполнялась наилучшим из возможных способов. Каждый человек, какое бы место он ни занимал в коллективе, должен превосходить любого другого, быть для любого члена коллектива консультантом в сфере своей компетенции. Только при таком уровне индивидуального совершенства возможна наивысшая эффективность коллективного творчества.

Право на творчество. Управленческий коллектив не может функционировать достаточно успешно, если его членам не дано право на творчество, т.е. если они лишь исполнители заданий, лишь орудия более мощной, чем они сами, внешней силы. Без этого права управленческий коллектив превратится в механизм, подобный техническому устройству.

Право на творчество означает, что каждый член коллектива, являясь элементом единого организма, остается творческой личностью.

Требование единства цели. Без обеспечения права на творчество трудно ожидать от управленческого коллектива больших успехов. Но вместе с тем трудно надеяться на успех коллектива, если в нем нет единства цели. Нетрудно, однако, удостовериться в том, что право на творчество и требование единства цели противоречат друг другу.

Возможным выходом, по-видимому, можно считать подготовку будущих руководителей к тому, чтобы они нуждались не столько в праве на индивидуальное творчество, сколько испытывали бы внутренние импульсы к коллективному творчеству. Но для этого надо переориентировать воспитание и обучение будущих руководителей. Необходимо учить будущих управленцев работать не только самостоятельно, но и коллективно.

Право на ошибку. Поскольку любая проблема, как правило, содержит неопределенный момент, какой-либо однозначно определенной гарантии успеха в ее решении, а принципе быть не может. В связи с этим важно отметить необходимость узаконения права на ошибку ответственных за исход решения проблем. Отсутствие такого права лишь внешне дисциплинирует. В действительности, если отсутствует право на ошибку, значит, отсутствует право на ее исправление.

Огромное тормозящее влияние отсутствия права на ошибку проявляется в психологическом плане. Оно толкает работников к изучению мелких, не требующих риска тем, заставляет обращаться к проверенным тылам, вместо того чтобы идти на передний край исследовательской деятельности. Требование безошибочности управления противоестественно по своему существу. «Если наглухо закрыть все двери для заблуждений, ‑ говорится в индийской поговорке, ‑ то и истина никогда не войдет в ваш дом». «Ошибка не есть лженаука», ‑ писал академик П.Капица, ‑ лженаука ‑ это непризнание ошибок».

Право на критику имеет особую силу для управления. Ведь оно в конечном итоге невозможно без борьбы нового и старого, без заблуждений и Ошибок. Критика ‑ условие освобождения от незрелых решений, окостеневших приемов и методов, от недостаточной самокритичности и излишней самоуверенности.

Формой, в которой осуществляется право на критику, в управлении являются дискуссии, – возникающие и в процессе формулирования проблемы, и в ходе исследования, и при обсуждении полученных результатов.

Однако не следует думать, что право на критику автоматически обеспечивает успех работы коллектива. Зачастую именно угроза критики оказывается отрицательным фактором в деятельности. Критика – слишком сильное оружие воздействия. Оказаться в положении человека, которому угрожает ущемление личного достоинства за счет критических замечаний коллег, под силу далеко не всем работникам. Именно этим объясняется довольно распространенная среди руководителей «скромность», срабатывающая в процессе обсуждения проблем. Трудноисчислимые потери идей – следствие этой «скромности».

Принцип минимального контроля. Сложность управленческого процесса, его специфика требуют осторожности подхода в контроле труда руководителя. Практика выдвигает принцип, в котором зафиксирована забота о том, чтобы не повредить или не ухудшить характеристик тонкого механизма творчества в управлении. Это принцип минимального контроля.

Стоит изменить этому правилу хотя бы на время, например, заставив многих людей следовать одному методу, одному пути мышления, как нарушится та свободно функционирующая гармония коллектива, которая определяется принципом гетерогенности его состава и принципом функционального равенства. Если два человека мыслят одинаково, то один из них попросту не нужен в данном коллективе. Принцип минимального контроля не исключает критической оценки промежуточных и конечных результатов работы так же, как критического предварительного контроля за методами, которые собираются применять.

Принцип минимального контроля имеет меньшую силу, если работа человека носит малотворческий характер.

Требования, предъявляемые к руководителю коллективного интеллекта. Коллективный интеллект, в отличие от живого мозга, не самоорганизующаяся система. Его нужно создавать и организовывать, им нужно управлять. Известное выражение гласит, что «возможности оркестра богаче самой совершенной скрипки». Оно справедливо в большой мере и для управленческого коллектива, руководителю которого предстоит преодолеть противоречивость многих принципов и требований оптимального построения и функционирования коллективного интеллекта.

Чтобы руководитель мог справиться с этой задачей в современных условиях, он должен, как минимум, обладать следующими интеллектуально-психологическими достоинствами:

  • проблемным видением мира (способностью распознавать проблемы там, где для других все ясно)
  • умением ставить проблемы превентивно, т.е., когда они еще находятся в зародыше
  • системным восприятием объекта и всей необходимой суммой мер для достижения цели
  • антонимичностью, т.е. умением воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, противоположные собственным
  • экспрезентностью, т.е. способностью делать верные заключения при дефиците информации
  • способностью к имитации функций других членов коллектива
  • психологической проницательностью, позволяющей видеть в людях больше, чем они проявляют в деятельности или демонстрируют
  • безинерционностью мышления
  • способностью привлекать людей к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального или административного принуждения
  • способностью быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или перехода к решению принципиально новых задач
  • умением делегировать не только власть и ответственность, но и свой личный лидерский авторитет
  • способностью к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на формальной субординационной основе, а путем ухода в тень, умения обращаться за советом и помощью к кому-либо из членов коллективного интеллекта

Преимущества так называемого коллективного мозга в процессе управления определяются только их положительным влиянием на эффективность руководства. Это одна из форм развития коллективного мышления, способ раскрепощения творческого и интеллектуального потенциала людей, столь необходимого в становлении самоуправления, и новых принципов управленческой деятельности.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что эффективному функционированию организации по достижению поставленных целей способствует формирование коллективного интеллекта во главе с руководителем-лидером. Это является предпосылкой к тому, что даже в сложных, порою неопределенных условиях, возникающих под воздействием различного рода внешних и внутренних возмущений, будут приниматься оптимальные решения, способствующие не только текущему управлению, но и совершенствованию организации как одному из неотъемлемых требований управления.

Comments are closed .