Рубрика: Маркетинг

Планирование канала распределения: формирование систем канала

  1. Какие виды услуг маркетинговые каналы должны предоставить конечным пользователям для удовлетворения их потребностей, независимо от особенностей используемого канала?
  2. Какие виды деятельности или функции в сфере маркетинга и/или логистики необходимо выполнить для предоставления этих услуг?
  3. Какие вилы организаций или агентств лучше других выполняют подобные функции, учитывая эффективность и результативность их деятельности? Что лучше для потенциальных участников канала, распределять затраты труда, связанные с маркетингом продукции, между собой, или отдать предпочтение вертикальной интеграции, вероятно, более эффективной в выполнении задач, установленных главной организацией?

Главная цель планирования канала распределения — повышение уровня потребительской ценности для клиентов Основное внимание уделяется двум важнейшим аспектам ценности — отличному качеству выполнения работы и глубокому знанию потребностей клиентов. Отличное качество выполнения работы подразумевает предоставление клиентам надежных товаров или услуг по конкурентоспособным ценам, с минимальными сложностями и неудобствами. Глубокое знание потребностей клиентов подразумевает четкую сегментацию и планирование рынков, с последующим составлением предложений, максимально соответствующих потребностям данных рыночных ниш. Обеспечение более высокой потребительской ценности — это ключ к достижению лояльности клиентов, что, в свою очередь, приводит к возобновлению заказов, рекомендациям для новых покупателей, снижению затрат на ведение коммерческой деятельности и повышению уровня прибыли.

План формирования маркетинговых каналов

Тот, кто возьмется за претворение в жизнь процессов, должен знать — осуществить эти 14 шагов легко и быстро не удастся. Более того, ни один из этих шагов не должен быть пропущен из практических соображений, однако данный процесс можно несколько ускорить за счет выполнения части этих шагов не последовательно, а одновременно. Например, шаги с 1 по 4 можно выполнять одновременно с шагами 7-11 Необходимо выполнить все перечисленные действия, поскольку решения по вопросам распределения —самые долгосрочные изо всех маркетинговых решений, принимаемых организацией. Компания может изменить свою ценовую и рекламную политику, нанять агентство по исследованию рынка или отказаться от его услуг, переделать свою программу стимулирования сбыта и модифицировать ассортимент товаров за достаточно короткое время. Однако после того, как каналы распределения сформированы, их изменение становится весьма проблематичным. Но перемены все же возможны, хотя часто они трудны и приносят разочарования. Компания IBM нарушила все принципы своей деятельности, осуществив маркетинг своих персональных компьютеров через сеть розничных торговцев и дилеров, таких как Sears и Computerland, а также через собственные распределительные центры IBM Product Centers.

Однако такое сокращение может оказаться весьма болезненным и повлечь за собой судебные процессы, связанные с большими денежными затратами. Следовательно, изменения в канале необходимо проводить неторопливо и чрезвычайно осторожно. Однако формирование структуры канала нельзя начинать, не имея стратегии работы с товаром и поведения на рынке. Каналы выступают в качестве проводников к рынку товаров и услуг. Без четкого представления о товаре или услуге, предлагаемых покупателю, формирование структуры канала — всего лишь бессмысленное упражнение. Кроме того, нужно четко определить рынок, для которого предназначен данный товар или услуга. Более того, вся тяжелая работа по модернизации структуры канала пройдет впустую, если предлагаемый на продажу товар или услуга не будет обеспечивать реальной потребительской ценности хотя бы для одного сегмента рынка. Если конечные потребители не считают, что товар или услуга обладает конкурентоспособными характеристиками и ценой, позитивной репутацией и/или высоким качеством, само по себе распределение — независимо от того, насколько хорошо оно продумано — не сможет спасти ситуацию.

Например, у продавцов бумаги типографиям и издателям наблюдается значительная консолидация основных рынков конечных потребителей, рост влияния каналов непрямого маркетинга, появление дополнительных производственных мощностей, крупные капиталовложения в постоянные издержки, рост затрат на сырье, увеличение количества географически разбросанных сегментов конечных потребителей, а также выход на заключительную стадию жизненного цикла продукции для большей части товаров.

Все эти факторы влияют на свободу руководства при формировании структур каналов. Они определяют количество и особенности программ развития отрасли и, как следствие, перечень альтернативных каналов, рассматриваемых в данном случае. Например, по поводу жизненного цикла товара Милинда Лиль утверждает, что со временем самые эффективные для данного товара каналы претерпевают определенные изменения. На начальном этапе наиболее подходящими становятся каналы, существенно повышающие потребительскую ценность. На стадии роста каналы должны обеспечивать увеличение объема продаж, но не обязаны предоставлять все виды услуг, предлагавшихся на начальном этапе. На стадии зрелости каналы не акцентируют свое внимание на услугах, увеличивающих ценность товара, поскольку конечные потребители больше заинтересованы в низкой цене продукции. На этапе спада начинают преобладать каналы, еще меньше увеличивающие потребительскую ценность товара, например канал прямой почтовой рассылки. Следует отметить, что в целом предложения М. Лиль не лишены смысла. Различные сегменты конечных потребителей будут концентрировать свое внимание на разных элементах, независимо от стадии жизненного цикла товара.

Крайне важно изучить маркетинговые стратегии, применяемые конкурентами для стимулирования спроса, а также маркетинговые профаммы, используемые ими для поддержания своих каналов. Эта информация была подготовлена для одного из их конкурентов в компьютерной индустрии на основе сведений, взятых из первичных и вторичных источников. Данные этого исследования свидетельствовали также о том, что в отношении персональных компьютеров, а также, возможно, серверов, главную угрозу для компании X представляла компания Compaq. Таким образом, при выполнении шага 4 была подготовлена информация о стратегиях компании Compaq. Эта информация дала компании X представление о том, с чем она должна бороться, стремясь обойти Compaq. Несмотря на то, что большая часть этих сведений получена путем сравнительной оценки исходных данных, многие из них взяты из вторичных источников, что свидетельствует о наличии значительного объема информации о конкурентах в публичных библиотеках.

Руководство должно на время отложить традиционные знания и дать свободу своему воображению, не ограничиваясь видоизменением существующей модели. Такой подход во многом напоминает философию Майкла Хаммера, давшего определение понятию «модернизация структуры коммерческого предприятия». Эту философию он выразил в словах: «не автоматизируйте —ликвидируйте!» Модернизировать структуру коммерческого предприятия означает начать все с нуля, забыв о прошлом.

Четыре основных категории элементов обслуживания:

  • объем партии (помимо денежного эквивалента потенциальной покупки здесь определяется, какой вид закупок предпочитает конечный потребитель: единичные или множественные?)
  • децентрализация рынка
  • время доставки или ожидания
  • номенклатура и ассортимент продукции

Несмотря на то, что приведенный выше перечень распространяется на все каналы и товары, он не всегда является окончательным. Так, например, К. Ранган, М. Менезес и И. П. Мейер в своем исследовании, посвященном маркетингу промышленных товаров, указали пять элементов услуг в дополнение к четырем основным элементам обслуживания.

  1. Информация о товаре. Клиенты стремятся получить более полную информацию об отдельных видах продукции, в частности о новых и/или технически сложных товарах, а также об изделиях, состоящих из быстро меняющихся технологических компонентов.
  2. Соответствие товара требованиям заказчика. Некоторые товары нуждаются в технической «регулировке»; они должны быть ориентированы на клиента и отвечать его требованиям. Тем не менее, даже стандартный товар должен удовлетворять специфическим требованиям клиентов в таких характеристиках, как размер или сорт товара.
  3. Гарантия качества товара. Покупатель может уделять особое внимание сохранности и надежности товара, в связи с воздействием, оказываемым этим товаром на деятельность самого клиента.
  4. Продажное обслуживание. Клиенты нуждаются в предоставлении таких услуг, как установка, ремонт, техническая поддержка и гарантийное обслуживание.
  5. Логистика. Транспортировка, хранение и поставка товаров конечному потребителю подразумевает разные уровни сложности. Например, перегрузка и транспортировка опасных химикатов может потребовать отдельных инвестиций, которые, вероятно, повысят уровень затрат на переработку грузов.

Если говорить более конкретно, было установлено, что в отрасли персональных компьютеров корпоративные клиенты уделяют особое внимание следующим особенностям:

  • доступность
  • номенклатура торговых марок
  • доставка
  • гибкость
  • информация
  • внутренняя политика
  • условия и процедура оплаты
  • цена
  • демонстрация товара
  • взаимоотношения с нынешним поставщиком
  • репутация
  • я ответственность
  • обслуживание
  • стабильность
  • поддержка
  • складское хранение

Однако недостаток подобных перечней в том, что они носят слишком общий характер. Не существует однородного рынка, на котором все конечные потребители в одинаковой мере уделяют внимание одним и тем же элементам обслуживания. Предпочтения различных сегментов потребителей касаются не только параметров элементов обслуживания; в разных сегментах рынка покупатели предпочитают различные уровни каждого параметра. Для одних конечных потребителей «удобство расположения» торговой точки означает пять минут ходьбы от дома; для других вполне приемлемой считается пятнадцатиминутная поездка на автомобиле.

Шаги 7 и 8 процесса формирования канала требуют тщательного исследования, чтобы выявить, чего ожидают конечные потребители от процесса покупки, помимо первоклассного качества товара, и как эти предпочтения можно использовать для разделения конечных потребителей на отдельные сегменты. Для составления перечня элементов обслуживания, полностью охватывающего рассматриваемый рынок или товар, необходимо провести индивидуальные интервью и опросы в фокус-группах, за исключением тех случаев, когда удаюсь найти источники данных, уже содержащие обширные и содержательные перечни.

После выявления элементов обслуживания, ценимых конечными потребителями, задачу сегментации можно решить двумя способами. Рынок разделяют на предварительные сегменты, а затем анализируют для выяснения того, имеют ли эти сегменты общие потребительские предпочтения. Кроме того, можно провести исследование для определения сегментов, максимально удовлетворяющих конечных потребителей в том, что касается моделей совершения покупок. С теоретической точки зрения, лучше воспользоваться вторым способом, поскольку модель совершения покупок не всегда согласуется с предпочтениями потребителей в отношении свойств товара, средств массовой информации, стиля жизни или любыми другими общими схемами сегментации, часто применяемыми руководством. Например, осуществляя маркетинг товаров и услуг на коммерческие рынки, фирмы обычно используют схему сегментации, основанную на удобстве, — они делят свои рынки на малые, средние и крупные компании. Сразу не вполне понятно, почему элементы обслуживания, желательные для крупных компаний, обязательно должны отличаться от предпочтений малых и средних компаний, за исключением отличий в размере партий товара. Лучше подождать, пока появится информация, позволяющая дать ответ на этот вопрос, а не навязывать произвольную схему сегментации или схему, основанную на удобстве или традиционных знаниях. Теоретически сегментация должна способствовать формированию групп покупателей, максимально однородных в рамках одной группы, максимально отличающихся от представителей других групп; отличающихся по показателям, имеющим значение при построении системы распределения.

В любом случае необходимо заняться поиском взаимосвязей между моделями совершения покупок и соответствующими сегментами рынка. Зная эти взаимосвязи, можно сосредоточить внимание на сегментах, а не на рынках, образованных потенциальными или существующими покупателями с неоднородными потребностями. Например, при продаже офисного оборудования на рынке малых предприятий, бухгалтеры, работающие на свою собственную компанию, и инженеры, работающие в новых научно-исследовательских фирмах, скорее всего, будут принадлежать к разным сегментам рынка.

Э. Фон Хиппель установит, что ключевые покупатели нового или усовершенствованного товара, процесса или услуги характеризуются следующими особенностями:

  1. Ключевые покупатели испытывают потребности, впоследствии становящиеся характерными для всего рынка, однако это происходит на несколько месяцев или лет раньше, чем их начинает испытывать большая часть рынка.
  2. Ключевые покупатели занимают на рынке положение, дающее им существенное преимущество за счет удовлетворения этих потребностей.

Шагом 8 предусмотрено проведение исследования, позволяющего выполнить количественный анализ требований конечных потребителей. Отправной точкой здесь является перечень элементов обслуживания, составленный в шаге 7. Однако при проведении исследования недостаточно просто спросить респондентов о том, какие элементы обслуживания они предпочитают. При наличии «свободы выбора» покупатели склонны выбирать сразу все элементы. Респондентов необходимо склонять к компромиссному выбору между различными характеристиками так, чтобы в конце концов можно было сравнить значение этих характеристик для различных сегментов рынка. Для выполнения этого шага разработан целый ряд технологий проведения маркетинговых исследований, таких как совместный анализ, комбинированное моделирование и сравнительная оценка постоянных сумм.

Этот подход можно проиллюстрировать на нескольких примерах анализа с использованием сравнительной оценки постоянных сумм. Столбцы представляют собой сегменты, выявляемые в ходе анализа групп. Названия присваивавшись сегментам исходя из глубины предпочтений к отдельным элементам обслуживания. Например, сегмент интенсивной технической поддержки присвоил 58 из 100 баллов элементу «надежность поддержки и обслуживания». И наконец, процент прибыли, принесенной каждым сегментом, приводится в нижней части столбцов. Он свидетельствует о том, что все сегменты предоставляют огромные возможности на этом рынке, оборот которого исчисляется миллиардами долларов.

Во-первых, маркетинговые каналы, обслуживающие различные сегменты рынка, должны предоставлять больше одних видов услуг и меньше — других. Значит, маловероятно, чтобы какой-либо один канал мог удовлетворить потребности всех сегментов. Во-вторых, все сегменты высоко ценят техническую поддержку. Поэтому возможность оказания помощи нужно предусмотреть при разработке каждого канала; любой канат, выбранный для распространения телекоммуникационного оборудования или услуг, должен обеспечивать техническую поддержку своих клиентов. В-третьих, в связи с большим значением, придаваемым «поддержке», особое внимание должно уделяться избавлению ее от услуг, обычно предоставляемых «канатами сбыта».

После выделения сегментов необходимо заняться разработкой демографических профилей для каждого из них, чтобы определить, относятся ли входящие в них конечные потребители к одной отрасли, характеризуются ли они приблизительно одинаковыми размерами, размешены ли в определенных регионах страны и т.п. При обнаружении у сегментов общих черт, маркетинг для них оказывается значительно проще, чем для сегментов, представляющих собой случайный поперечный разрез совокупности. Например, сегмент «интенсивной поддержки» в основном представлен крупными фирмами по предоставлению финансовых услуг.

В зависимости от применяемой методологии, можно увеличить количество элементов обслуживания, включенных в исследование, и при этом получить правильные результаты. Так, в исследовании системы распределения новых автомобилей, проведенном для крупной автомобильной компании, Луис В Стерн и Поль И. Грин смогли, воспользовавшись методом комбинированного совместного анализа, включить 17 элементов обслуживания со множеством уровней для каждого элемента. Это исследование позволило рассмотреть 806 миллионов различных комбинаций и модификаций характеристик и уровней. Однако чаше всего встречались два варианта комбинаций и модификаций, характерных для 95% рынка новых автомобилей.

Шаг 8 — это не просто «моментальный снимок» нужд клиентов. Он акцентирует внимание скорее на элементах обслуживания, чем на отдельных механизмах каналов, существующих в настоящее время. Например, исследование подразумевает опрос конечных потребителей на тему получения преимуществ, а не на тему отдельных каналов сбыта. Это способствует продлению периода расцвета данного вида исследований, а также позволяет применить творческий подход к формированию идеальных структур каналов на более поздних этапах. Однако в этом же инструментарии исследования конечным потребителям предлагается оценить способность существующих каналов предоставлять желаемые элементы обслуживания, удобство использования альтернативных каналов, а также вероятность того, что они действительно будут делать покупки и пользоваться услугами нетрадиционных каналов. Эти данные используются и на следующих этапах.

Шаг 9. Анализ отраслевых аналогов

Шаг 8 акцентирует внимание на группах «потребительских» свойств или элементов обслуживания, определяющих сегмент. Предположим, что при покупке товаров длительного пользования объединились следующие свойства товара: очень низкая пена, самообслуживание, довольно широкий, но поверхностный ассортимент, ограниченное послепродажное обслуживание, относительно спартанская обстановка и большой выбор торговых марок. Очевидно, что группа клиентов, привлеченных в такую торговую точку, желает обменять комфорт, связанный с первоклассным обслуживанием и удобством близкого расположения на выгоду, обеспечиваемую очень низкой ценой товара. Действительно, такие характеристики более типичны для магазина, торгующего со скидками, чем для универмага высокого уровня. Некоторые товары, например, детали, необходимые при эксплуатации и ремонте, можно объединить одной из групп потребительских характеристик, включающей: средний уровень цен, службу срочной доставки, продленные сроки кредитования, большое количество торговых марок и очень широкий ассортимент, товарные запасы, поддерживаемые на местном уровне, простоту размещения заказа, а также специальные консультации по новым товарам и их использованию. Такой перечень характеристик присущ скорее полнофункциональному дистрибьютору, чем распределительному центру производителя. В данном случае клиенты желают получить множество разнообразных услуг, а также обеспечить доступность товаров, и готовы пожертвовать для этого некоторыми ценовыми преимуществами.

Каждая группа элементов обслуживания должна, по возможности, маркироваться названиями торговых учреждений, создавая отправную точку для шага 10. Однако важно не забывать о комбинациях и тщательно отслеживать происходящие в группах отклонения от любой организации или агентства, занимающихся в данный момент распределением. Подобная маркировка не должна сводиться на нет деятельностью данной отрасли. Так, например, если в химической промышленности нет аналогов магазинам, торгующим со скидками, или оптовым предприятиям, получающим заказ от розничного торговца и передающим его для исполнения другой фирме, но именно эти характеристики хочет видеть большой сегмент конечных потребителей, соответствующее название необходимо присвоить этим группам, несмотря на традиции данной отрасли. Такой подход позволяет совместить творческий процесс формирования канала с рассмотрением ситуации в различных отраслях, а также в потребительских и промышленных каналах распределения. Нет оснований считать, что потребительские каналы невозможно реорганизовать таким образом, чтобы удовлетворять потребности корпоративного маркетинга, и наоборот. В этой связи уместно будет упомянуть о компании CompUSA Superstores, занимающейся продажей компьютеров и программного обеспечения, компании Staples Superstores, специализирующейся на торговле офисным оборудованием, а также о финансовых «супермаркетах», торгующих акциями, облигациями, депозитными сертификатами, закладными и услугами доверительных фондов.

Магазин с удлиненным рабочим днем. Избранные «ходовые» марки и модели, приобретение из товарного запаса, очень ограниченный выбор услуг, отсутствие послепродажного обслуживания, большое удобство, высокие цены.

Магазин-склад. В основном — самые известные марки товара, самые «ходовые» модели, минимальное оформление, приобретение из товарного запаса, ограниченный выбор услуг, отсутствие послепродажного обслуживания, отсутствие удобства, очень низкие цены.

Демонстрационный зал, торгующий по каталогам. В основном — самые известные марки товара, самые «ходовые» модели, работа только по специальным заказам, ограниченный выбор услуг, отсутствие послепродажного обслуживания, достаточное удобство, низкие цены.

Оптовая фирма, торгующая со скидками. В основном — самые известные марки товара, недорогие экономичные модели, приобретение из товарного запаса, минимальное оформление, очень ограниченный выбор услуг, отсутствие послепродажного обслуживания, достаточное удобство, низкие цены.

Существующая розничная фирма. Одна торговая марка, все модели, товарные запасы на месте, широкий спектр услуг, удобство.

Новая розничная фирма Множество торговых марок, все модели, товарные запасы на месте, широкий спектр услуг, отсутствие удобства.

Применив метод аппроксимации, мы можем получить прекрасное представление о рассматриваемом процессе. Например, в ходе другого частного исследования, выполненного для компании, занимающейся распространением потребительской электроники длительного пользования, выделено три основных сегмента потребителей, покупатели с ценовой ориентацией, покупатели с ориентацией на цену и обучение, а также покупатели, рассчитывающие на поддержку и взаимодействие. На основе данных по элементам обслуживания для этих сегментов был проведен анализ, в ходе которого определены «идеальные» торговые точки.

Чрезвычайно важно, чтобы при сборе данных в процессе выполнения шагов 7 и 8 было задействовано как можно больше элементов обслуживания, поскольку, если у конечных потребителей нет возможности определить ценность характеристики, такая характеристика не будет включена в последующий анализ Другими словами, чтобы потребительская характеристика повлияла на маркировку группы характеристик в шаге 9. ее нужно представить на рассмотрение уже в шаге 8. Недальновидность, проявленная при выполнении шагов 7 и 8, может негативно повлиять на результаты всего процесса.

Среди лучших кандидатов для оценки эффективности системы можно назвать Hewlett-Packard, Publix Markets, Того, Parker Hannifin, Saturn, McKesson, W. W. Grainger. General Electric и Whirlpool, а также Allen Bradley. Два основных вывода, получаемые в результате оценки эффективности системы, состоят в следующем: высокое качество не является характеристикой отдельной отрасли; высокое качество может распространяться на другие отрасли. Так, например, основные требования потребителей, вокруг которых компания Saturn построила свою систему распределения автомобилей, легко переносятся на широкий диапазон других классов товаров.

Шаг 10. Создание «идеальной» системы распределения

До этого момента основное внимание уделялось группировке элементов обслуживания, определяемых требованиями рынка, и представлению этих элементов в виде различных торговых точек, удовлетворяющих запросы конечных потребителей. При выполнении шагов 7, 8 и 9 главный повелитель — клиент. При выполнении шага 10 все еще важно придерживаться этой точки зрения. Однако теперь процесс, ориентированный на потребности клиента, подвергнется первой из целого ряда фактических проверок.

Тем не менее, соответствующие предположения нужно сделать для каждой торговой точки, характеризующейся таким сочетанием свойств, которое невозможно представить или рискованно пытаться осуществить.

Торговые точки не функционируют обособленно; они представляют собой конечные пункты систем распределения. Вся система распределения ориентирована на достижение желаемого результата. И в том случае, когда усилия представляются слишком большими, независимо от того, какая помощь нужна в данном случае, лучше отказаться от такой системы при выполнении этого шага процесса.

Деятельность по распределению или ряд функций, выполняемых участниками канала, обеспечивают предоставление услуг конечным потребителям. Ниже перечислены восемь основных маркетинговых потоков, хотя этот перечень можно изменить для более полного соответствия особенностям каждой конкретной отрасли. Каждый поток связан с определенными затратами на предоставление услуг, потребность в которых испытывают конечные потребители.

Предположим, что некоторый сегмент конечных потребителей нуждается в срочной доставке. Это означает, что клиенты, входящие в состав этого сегмента, требуют незамедлительного получения во владение того, что они хотят приобрести. С точки зрения маркетинговых потоков это означает, что «идеальная» система распределения, должна предусматривать хранение товара на месте; в противном случае товар не будет доставлен достаточно быстро. Совсем по-другому обстоят дела с потоком собственности, поскольку право собственности не должно переходить мгновенно, речь идет только о потоке физического владения. Таким образом, товар могут отправить на консигнацию в местные склады (как в случае с чулочными изделиями Leggs Hosiery компании Hanes или хлебобулочными изделиями Wonder Bread компании Continental), чтобы удостовериться в том, что для удовлетворения потребностей клиентов в срочной доставке имеется достаточное количество товара.

Таким образом, главная особенность шага 10 — оценка предстоящих расходов, связанных с предоставлением соответствующих услуг, проводимая с позиций маркетинговых потоков или видов деятельности. Это достаточно сложная задача. Но часто такое распределение затрат представляет собой главным образом вид искусства, предусматривающий разработку новых концепций, сосредоточение внимания на прямых и явных издержках, а также большую головную боль. И все же, для успешного формирования идеальной системы очень важно попытаться ответить на следующие вопросы.

  • От каких функций, не увеличивающих ценность товара можно отказаться без ущерба для удовлетворенности клиента или канала?
  • Велика ли вероятность дублирующих действий? От каких из них можно отказаться для снижения затрат во всей системе?
  • Существует ли способ исключения, пересмотра или объединения отдельных задач для уменьшения количества этапов сбыта или сокращения цикла продаж?
  • Можно ли автоматизировать отдельные виды деятельности, которая, несмотря на рост постоянных затрат, в конечном счете приведет к снижению затрат на единицу продукции, связанных с выходом товара на рынок?
  • Возможно ли модифицировать информационные системы для снижения уровня затрат на исследования, подачу заявок или установление цен?

Следует также отметить, что иногда граница между элементами обслуживания и маркетинговыми потоками несколько размыта. Обратимся, например, к упомянутому перечню элементов обслуживания для промышленных товаров, разработанному К. Ранганом и его коллегами. В том случае логистика входила в перечень элементов обслуживания; в данном случае она представляет собой маркетинговый поток. Имеет ли большое значение употребляемое название? Вовсе нет! Тем не менее, чрезвычайно важно определить, чего хотят конечные потребители и какие действия необходимо предпринять для удовлетворения их потребностей. Этот перечень не должен быть получен путем анализа. При выполнении шагов 7 и 8 очень важно составить максимально полный перечень потребностей в элементах обслуживания, позволяющий разработать необходимые механизмы для всех аспектов канала.

Создание идеальной системы распределения подразумевает применение принципа отсрочки — спекуляции, разработанного Луисом П Баклином. Вкратце можно сказать, что принцип отсрочки — спекуляции предполагает наличие стратегического стремления к «отсрочке» и «спекуляции» у организаций и отдельных лиц. Для производственных предприятий отсрочка, как правило, означает приостановку выпуска до тех пор, пока не получены новые заказы, что позволяет избежать превращения, скажем, сырья в готовую продукцию. Это способствует уменьшению риска производителя при про,даже произведенной продукции, а также позволяет избежать затрат на поддержание относительно дорогостоящих товарных запасов. Однако в том случае, когда покупатели хотят получить товары немедленно, производители, применяющие принцип отсрочки, не могут удовлетворить их потребности.

Пример решения этой дилеммы дает нам компания Dell Computer. Вначале Dell вы — брада отсрочку в качестве своей маркетинговой стратегии. Dell утверждала, что деятельность компании, основанная на концепциях сборки под заказ и прямого отклика больше соответствует потребностям клиентов. Данная стратегия позволяла избежать существенных затрат и отсутствия гибкости при производстве на фирме комплектующих, находящихся в свободной продаже. Вместо того, чтобы создавать товарные запасы готовых персональных компьютеров, фирма выпускала готовые вычислительные машины лишь после того, как покупатель указывал, какая конфигурация ему необходима. Однако по мере того, как конкурентам становилось все проще продавать легко модифицируемые или предварительно сконфигурированные персональные компьютеры по аналогичным иенам через сети таких магазинов, как BestBuy и CompUSA, Dell начала открывать каналы розничной торговли, вынудившие ее заняться спекуляцией. Тем не менее, прибыль, которую удавалось получать компании, распространяя свою продукцию через каналы розничной торговли, была настолько скудной, что не приносила ожидаемых результатов. Компания вернулась к своим «истокам», таким как система прямого отклика, работа под заказ, пожертвовав, таким образом, значительным объемом продаж, которые она получила бы при использовании спекулятивно ориентированных каналов розничной торговли.

Клиенты, до последнего момента откладывающие свои покупки, а затем ожидающие быстрой доставки, заставляют производителей заниматься спекуляцией. Иными словами, товары должны быть выпущены заблаговременно. Несмотря на то, что спекуляция сопряжена с определенным риском и требует затрат на поддержание запаса готовой продукции, она позволяет расширить объем производства, чего не позволяет сделать отсрочка. Кроме того, клиенты занимаются спекуляцией, когда им предлагают заключить особенно выгодную сделку. Однако занимаясь спекуляцией, они «замораживают» свой капитал в запасах продукции, предназначенной для домохозяйств, и подвергаются риску, связанному с выходом товара из употребления. Принцип отсрочки — спекуляции позволяет установить связь между элементами обслуживания и маркетинговыми потоками.

Основное преимущество, предоставляемое принципом отсрочки — спекуляции, состоит в том, что его можно использовать для определения того, какой вид канала следует создавать: со спекулятивным или промежуточным товарным запасом. Рассмотрим следующую ситуацию. Обратите внимание на то, что по мере сокращения срока доставки, входящего в требования клиента, наблюдается существенный рост среднего уровня затрат, связанных со сбытом товара на базе прямых поставок. Значительное сокращение срока доставки связано с непомерно высокими затратами. Предположим теперь, что где-то между производителем и клиентом создается спекулятивный или промежуточный товарный запас. Теперь, несмотря на дороговизну, возможна срочная доставка, а сравнительно быструю доставку можно осуществить при умеренных затратах, особенно в сравнении с затратами при прямых поставках.

Однако картина будет неполной, если не принять во внимание затраты клиента на поддержание товарных запасов. Цель в данном случае состоит в создании эффективной системы распределения, а не только в минимизации затрат производителя. Затраты клиента, возрастают при увеличении срока поставки, поскольку клиент при этом вынужден повышать безопасный уровень товарных запасов.

Аналогичный анализ можно применить к затратам, связанным с другими элементами обслуживания, такими как доступность, размер партии, номенклатура товаров и наличие информации. Главный недостаток этого вида анализа состоит в том, что он акцентирует внимание только на эффективности предоставления услуг. Он не позволяет судить о таких немаловажных критериях, как целесообразность, приспособляемость, качество.

Сосредоточение собственных ресурсов фирмы на ряде «ключевых компетенций», в которых она может достичь значительного преимущества и создать уникальную потребительскую ценность для клиентов.

Заключение договоров с субподрядчиками на выполнение других операций, включая многие функции, традиционно считавшиеся неотъемлемой частью деятельности любой компании, в которых фирма не испытывает особой стратегической необходимости, а также не располагает специальными мощностями.

Хотя повышение уровня информационных технологий позволяет фирмам модернизировать свои системы распределения таким образом, чтобы они влияли непосредственно на движущиеся по ним потоки, нет особого смысла в полном или даже частичном владении системой, если средства можно использовать эффективнее на другие нужды. Действительно, очень сложно найти какую-либо компанию, которая была бы полностью вертикально интегрированной в отношении каждого из восьми потоков, перечисленных выше.

Этот принцип только недавно стал применяться производителями автомобилей, которые все чаше пользуются услугами независимых поставщиков, снабжающих их такими важнейшими компонентами, как панели управления, сиденья и электронная аппаратура. Автомобилестроители ищут поставщиков, способных не просто изготовлять детали, но также разрабатывать их, проектировать, соединять с соседними деталями и поставлять их в разные страны мира. Отказ от вертикальной интеграции позволил поддерживать затраты на одном уровне, повысил гибкость, а также ускорил доступ к новым технологиям. Компании General Motors, Ford и Chrysler «передали операции по изготовлению деталей другим, более компетентным организациям, выполняющим их эффективнее, с меньшими затратами, меньше отвлекаясь на другую работу и экономя на оплате труда».

Одним из многочисленных примеров «передачи функций» другим организациям служит решение, принятое в 1994 году компанией Microsoft и заключавшееся в сосредоточении на разработке программного обеспечения и поиске деловых партнеров для обслуживания и поддержки крупных клиентов. Обслуживание своих товаров и клиентов в Европе Microsoft передала английской компании ICL. Следуя стратегии отказа от видов деятельности, не связанных с разработкой и выпуском программного обеспечения, Microsoft внесла изменения в методы распределения, применяемые компанией в Европе. Как пояснил президент компании Microsoft Europe, «Microsoft занимается выпуском программного обеспечения, а не его распространением, и если мы хотим удержаться на гребне успеха, нам необходимо сосредоточиться на нашей ключевой компетенции». В результате компания стала все больше полагаться на оптовых торговцев, таких как Merisel и Frontline, поручая им распределение своей продукции.

Кроме того, существуют также и другие обстоятельства, при которых «сделать» может быть выгоднее, чем «купить». Если сразу очевидно, что нет почти никакой возможности предоставить конечным потребителям необходимые услуги, полагаясь при этом на субподрядчиков или «внешние структуры», вертикальная интеграция становится обязательной. Решение «сделать или купить» может также приниматься на основе оценки общих затрат всей системы распределения, связанных с предоставлением определенных услуг. Иными словами, вертикально интегрированный канал может оказаться более эффективным с точки зрения затрат, чем какие-либо альтернативные каналы. Более того, в том случае, когда влияние на действия «внешних структур» становится проблематичным, несмотря на эффективность и результативность их деятельности, вертикальная интеграция может гарантировать защиту от приобретения ими чрезмерного влияния.

Заштрихованные области сегментов рынка отражают существование небольших компаний, потребности которых соответствуют потребностям крупных компаний, входящих в тот же сегмент. Сложность схемы также свидетельствует о том, что, функционируя в условиях неоднородного рынка, компании вынуждены будут пользоваться множеством различных каналов для удовлетворения потребностей различных сегментов рынка.

Кроме того, можно объединить различные каналы таким образом, чтобы обеспечить взаимную поддержку и высокую эффективность при выходе на рынок. Например, в своей системе прямого отклика компания Dell использует рекламу, прямую почтовую рассылку, а также телемаркетинг для выявления потенциальных покупателей; заказы по почте и телефон «800-» —для обработки заказов; общественные склады и помощь компании United Parcel Service —при доставке; а также систему обслуживания на местах компании Xerox и телефон «800-«для послепродажного обслуживания и технической поддержки клиентов. «Комбинированные» или «модульные» каналы, примерами которых служат каналы компании Dell, становятся все более популярными средствами разделения труда в процессе распределения.

Шаг 11. Рассмотрение административных и других ограничений

В заключение, когда весь 14-шаговый процесс завершится, руководству необходимо будет принять решение о том, как должны выглядеть маркетинговые каналы фирмы. Однако до этого момента реальных возможностей сравнительно немного. Некоторые из них появились при выполнении шага 10, при разработке «идеального» маркетингового канала. Другие возникли при выполнении шагов с 1 по 4, при исследовании существующей системы и выявлении факторов внешней среды, определяющих выбор маркетингового канала. Однако при выполнении шага 11 проводится точный расчет с учетом ошибок измерения, целей, ограничений и опасности, исходящей со стороны внутренних и внешних сил.

С помощью углубленного опроса руководящих работников, определяющих политику канала, оценивается характер риска, который берут на себя менеджеры высшего звена. Насколько руководство компании склонно рисковать? Кроме того, в том случае, когда конечные результаты и соответствующие рекомендации будут одобрены и внедрены, важно разобраться в особенностях внутренней политики, культуры и организационной структуры. Например, насколько сильно влияние традиционных подходов и инертности? Смогут ли они уступить место реальным оценкам и здравому смыслу? Есть ли в компании служащие, включая генерального директора и/или президента, обладающие достаточной властью и/или полномочиями для внесения изменений в структуру канала? К величайшему удивлению, в этой области административной деятельности руководство часто сталкивается с почти непреодолимыми препятствиями.

Необходимо узнать мнения специалистов компании по сбыту и маркетингу чтобы выяснить, какие специфические настоящие и будущие цели должна преследовать компания в каждом возможном канале распределения. Очень важно, чтобы менеджеры высказали свои соображения о том, какие функции должно выполнять распределение; опрос не должен быть строго регламентирован, на ответы не должны налагаться никакие ограничения.

Вместе с тем в опрос необходимо включить вопросы об ограничениях, которые руководство налагает при создании системы канала. Существуют ли какие-либо концепции, считающиеся непреложными? В большинстве отраслей промышленности существуют исторически сложившиеся ограничения, причем некоторые из них со временем стали законами. Например, в автомобильной промышленности существовала дилерская система торговли, суть которой не менялась более 60 лет, отчасти в связи с особенностями законодательной базы, лежащей в основе системы распределения автомобилей, а отчасти благодаря культуре и ценностям данной индустрии. одобрявшим использование дилерской системы. Еще одна причина отсутствия гибкости —это глубоко укоренившиеся предрассудки. В одной из крупнейших компаний, специализирующихся на продаже сложного современного медицинского оборудования, специалисты по сбыту продукции переживут сильнейшее эмоциональное потрясение, если кто-либо осмелится предложить им продать свое оборудование через сеть дистрибьюторов или дилеров.

При выполнении шага 11 необходимо детально описать все целесообразные и нецелесообразные задачи и ограничения. Целый ряд соображений принимается к рассмотрению из-за сложности модификации каналов распределения после того, как они окончательно сформированы. Как отметили К. Ранган, М. Менезес и И. П. Мейер в упомянутой выше работе, «подобные изменения могут привести к неразрешимым противоречиям и стать причиной непроизводительной потери сил». Эти авторы сходятся также на том, что необходимо «рассмотреть ситуативные, характерные для данной фирмы ограничения,» однако при этом, как уже было сказано, «важно… начать с решения, свободного от ограничений, чтобы оценить ущерб, связанный с их наложением».

Наконец, при выполнении шага 13, руководству предлагается доказать свои убеждения и отбросить предрассудки. Эти задачи и ограничения определяют структуру системы распределения, которая будет внедрена в конечном счете. Однако на этом этапе процесса предрассудки не вызывают никаких возражений. Они приведут к «ограничению» возможного «множества решений», навязав компании верность отдельным посредническим структурам канала, ограничив возможную норму прибыли или ослабив законодательное регулирование. Понятно, что такие факторы могут привести к реорганизации теоретически идеальной системы, превратив ее в систему, отражающую не только требования клиентов, но и предпочтения руководства. Такие факторы также способствуют разработке профаммы «административных изменений», направленной на внедрение новой системы распределения. Компании часто недооценивают сложность ввода новой системы и не уделяют достаточного внимания вопросам ее эффективного внедрения при формальном планировании.

Помимо административных ограничений, при выполнении шагов с 1 по 4 необходимо рассмотреть ограничения и возможности, обусловленные влиянием макросреды, либо деятельностью конкурентов. Так, например, существует вероятность того, что технологические изменения будут происходить настолько быстро, что некоторые каналы скоро прекратят свое существование. Вспомним также о потенциальных возможностях интерактивных электронных средств массовой информации. Возможно, некоторые конкуренты занимают настолько сильные позиции в отдельных каналах, что успешно перекрыли доступ на рынок новым участникам и/или способны опережать действия всех своих конкурентов. Все эти данные необходимо поставить на открытое обсуждение в процессе выполнения шага 11. Некоторые из них, возможно, уже повлияли на выполнение шагов 5 и 6, что привело к нанесению нескольких «молниеносных уларов».

Шаг 12. Описание вариантов: анализ несоответствий

В качестве иллюстрации можно привести фи возможных исхода, возникающих в результате сравнения. В первом случае существующая, «регулируемая» руководством и идеальная системы очень похожи друг на друга. В этом случае руководство знает, что существующая система, с точки зрения ее организации, «соответствует принятым нормам», поскольку она обладает потенциальными возможностями для удовлетворения требований конечных потребителей. Однако, если конечные потребители часто выражают недовольство существующей системой, руководство знает, что проблемы системы связаны не с ее структурой, а с методами управления этой системой. При этом претензии следует предъявлять исполнителям, а не самой структуре. Например, многие покупатели автомобилей, несомненно, захотят покупать автомашины в специализированных магазинах, где они смогут сравнить множество различных моделей; сделать покупку и, если это необходимо, получить финансовую помощь; проехать сравнительно небольшое расстояние, чтобы добраться до торговой точки; воспользоваться послепродажным обслуживанием; а также приобрести новые автомобили по приемлемым ценам, вместе с необходимыми элементами обслуживания. В сущности, все вышеперечисленные характеристики присущи большей части агентств по продаже новых автомобилей. Если это действительно так, почему же так много покупателей новых автомобилей покидают демонстрационные залы и сервисные центры неудовлетворенными? Ответ на этот вопрос достаточно прост: проблемы кроются не в структуре системы, а в применяемых методах управления. Во втором случае существующая и регулируемая руководством системы очень похожи между собой, но существенно отличаются от «идеальной» системы. Этот результат свидетельствует о том, что задачи и ограничения, инициируемые руководством, приводят к возникновению несоответствий. Получение такого вывода говорит о необходимости проведения тщательного анализа обоснованности задач и ограничений, который выполняется на 13-м шаге.

Или сальная система — это тот эталон, с которым необходимо сравнивать все остальные системы. Это система или комплекс систем, которые при должном управлении обеспечат удовлетворение потребностей конечных потребителей. Это понятие —синоним всеобщего управления качеством.

Центральный элемент содержательного анализа несоответствий — оценка системы распределения. Даже в том случае, когда в результате выполнения всей 14 — шаговой процедуры не рекомендуется проводить какие-либо структурные изменения, сведения, полученные о существующей системе, могут сами по себе значительно увеличить ценность товара или услуги. Описание системы, полученное при выполнении шагов 1, 2 и 3, наряду с информацией, полученной при выполнении шага 8 и касающейся требований конечных потребителей, формируют основу для опенки. Оценка эффективности маркетинговых каналов предполагает анализ соответствии системы распределения отдельным требованиям, предъявляемым клиентами к элементам обслуживания.

Примером оценки эффективности каналов распределения при обеспечении необходимых элементов обслуживания может по служить исследование продажи телекоммуникационного оборудования и услуг, упоминавшееся выше. Три из множества каналов, используемых в этой отрасли, предполагают участие представителей компании, торгующей оборудованием, представителей компании по предоставлению услуг, а также магазинов розничной торговли.

Для выяснения того, насколько эффективно каждый из «поставщиков» услуг в канале обеспечивает необходимые клиентам элементы обслуживания, был проведен выборочный опрос группы существующих и потенциальных потребителей.

Во-первых, каналы существенно отличаются друг от друга в отношении ценности, предоставляемой ими конечным потребителям. Представители компании, торгующей оборудованием, лучше всех справляются с установлением продолжительных взаимоотношений, а розничные магазины отстают в этом вопросе. В то же время розничные магазины успешно предлагают товары и услуги различных компаний, с чем хуже всего справляются представители компаний по предоставлению услуг.

Во-вторых, высшая возможная оценка составляет 9 баллов, а высшая фактическая оценка равна 6,3. Большая часть оценок не превышает 5 баллов. Это означает, что в этой отрасли существуют огромные возможности по улучшению качества обслуживания конечных потребителей. Еще одним, менее печальным, но очень содержательным примером может послужить исследование продажи печатающих устройств. Так же как и в первом случае, данные были изменены. Результаты исследования, свидетельствуют о том, что торговые точки, представляющие собой местных дилеров или магазины по продаже офисного оборудования, лучше справляются с предоставлением различных элементов услуг, необходимых конечным потребителям. Однако их позиции в сфере ценообразования, коммерческих визитов, а также всеобщего признания и репутации не настолько сильны, как у других каналов.

Шаг 13. Выявление и разработка стратегических решений

Например, широко распространенный способ сохранения статус-кво состоит в заявлении о том, что законы ограничивают свободу поведения, и изменения в данном случае будут противоречить законодательству..

Эта тенденция явилась одной из причин, по которым автомобильная промышленность стойко придерживалась системы заключения франчайзинговых договоров с дилерами. Специалисты компании Porsche чуть не подверглись физической атаке в начале 1980 — х годов, когда объявили своим североамериканским дилерам о введении новой системы распределения. Дружное противодействие со стороны дилеров и угроза дорогостоящего судебного процесса вынудили Porsche поспешно отступить. Теперь каждая автомобильная компания знает, что то, что случилось с Porsche, может произойти и с ней. Чтобы подчеркнуть важность этого мероприятия для формирования канала, следует запланировать специальную встречу, посвященную описанию идеальной системы распределения и ознакомлению собравшихся с результатами выполнения шага 12. Руководство высшего звена должно пересмотреть задачи и ограничения, применявшиеся для регулирования идеальной системы, а затем проанализировать влияние этих факторов на идеальную систему, т.е. то, как подобные задачи и ограничения привели к получению результатов, отличавшихся от ожидании конечных потребителей. Затем необходимо обеспечить доступ к любой информации, подвергающей сомнению обоснованность этих факторов. Наконец, необходимо описать все возможности и ограничения, связанные с функционированием компании в макроэкономической конкурентной среде.

Вся приведенная выше информация служит своего рода предпосылкой для последующей откровенной дискуссии. Руководство может решить, что создание идеальной системы подразумевает проведение коренных преобразований в ее структуре. Подобное произошло с компанией, торгующей товарами, предназначенными для личной гигиены. Создание идеальной системы подразумевало ликвидацию одного из уровней системы распределения, а именно, посредников. Это был очень серьезный шаг лаже для рассмотрения, если учесть, что посредники сыграли главную роль в налаживании контактов с розничными магазинами, когда торговая марка компании еще не могла похвастать известностью и не пользовалась большим спросом у потребителей. Однако с течением времени эта марка стала лидером по продажам в своей категории и завоевала симпатии потребителей. Деятельность посредников, которая была так важна на начальном этапе, больше не увеличивала ценности товаров и услуг в процессе распределения. Она стала ненужным и дорогим придатком деятельности фирмы. Однако руководство чувствовало признательность к посредникам и продолжаю поддерживать с ними отношения. Рост чувствительности к цене со стороны потребителей, наряду с неэффективностью посреднической системы распределения, поставили производителя в невыгодное положение. Руководство столкнулось с необходимостью выбора между своей верностью посредникам и ожиданиями конечных потребителей.

Шаг 14. Формирование оптимальной системы распределения. Подготовка ко внедрению

Чтобы обеспечить внедрение оптимальной системы, рекомендуется выполнить следующие действия.

  1. Заручиться поддержкой всей организации. Право голоса и участия в 14 — шаговом процессе необходимо предоставить всем основным подразделениям и уровням.
  2. Найти энергичного лидера для управления процессом изменений. Такой лидер должен обладать влиянием, пользоваться доверием, иметь навыки организаторской работы и, что важнее всего, быть целеустремленным.
  3. Выяснить, причем как можно быстрее, какой исполнитель или группа исполнителей в организации отвечает за каналы. Создание оперативных групп, состоящих из лидеров различных группировок, помогает заручиться их поддержкой, если они участвуют в процессе с самого начала.
  4. Используемый подход должен по-настоящему учитывать интересы покупателей, поскольку в этом случае очень трудно возражать против полученных результатов, если не хочешь выглядеть противником удовлетворения потребностей клиентов. Тем не менее, необходимы терпение и настойчивость, поскольку процесс извращения в оптимальную систему не будет быстрым, учитывая традиционные представления, под влиянием которых обычно принимаются решения о структуре канала.
  5. Необходимо убедиться в том, что, независимо от того, как будет выглядеть предлагаемая система, существует встроенный в ее конструкцию механизм, позволяющий организации поддерживать связь с конечными потребителями ее товаров или услуг.
  6. Торговым подразделениям и руководству высшего звена необходимо совместно разработать деловую ситуацию. Кроме того, руководство должно заранее подготовиться к затратам времени и ресурсов, неизбежным при возникновении критических ситуаций при внедрении системы.
  7. Необходимо разработать эффективный план, которому будут следовать лица, ответственные за внедрение системы. Этот план должен включать в себя мобилизацию, действия, необходимые дня начала процесса, а также измерение результатов.
  8. Необходимо разработать, объяснить и привести в действие процедуры контроля за внесением изменений, включая «комнаты для дискуссий», а также средства коммуникации и обучения.
  9. По крайней мере один руководитель высшего звена должен выступать в качестве инспектора, участника, учителя, энтузиаста, а также облегчать выполнение задач.

Резюме

Разработка канала —основной элемент маркетинговой стратегии. В этой статье предлагается 14 — шаговая процедура, акцентирующая внимание специалистов, участвующих в процессе разработки, на самом важном звене системы каналов, —конечных потребителях.

Процесс начинается с полного раскрытия системы распределения, используемой в настоящее время основной организацией для продажи рассматриваемого товара или услуги Шаги I, 2, 3 и 4 предусматривают рассмотрение организаций и агентств, участвующих в распределении данного товара или услуги; затрат, связанных с функционированием системы; а также проблем, с которыми эта система сталкивается. Для успешного выполнения этих шагов необходимо провести анализ влияния макроэкономической среды и конкуренции. Шаги 5 и 6 предусматривают «нанесение молниеносных ударов». Они тесно связаны с шагами 1—4, поскольку велика вероятность немедленного внесения изменений в существующую систему распределения.

Шаги 7-10 требуют «начать все сначала», подобно тому, как это предлагается при реорганизации структуры коммерческого предприятия. Вместо того, чтобы начинать со сложившихся представлений о том, как должны выглядеть каналы, или с того, какие каналы используются в данный момент, основное внимание уделяется требованиям, предъявляемым конечными потребителями к элементам обслуживания. И, поскольку ни один рынок товаров или услуг не является однородным, внимание должно уделяться предпочтениям важнейших сегментов рынка. Шаг 10 завершается формированием идеальной системы распределения.

До наступления шага 11 предпочтения руководства не могли влиять на осуществление процесса. Однако теперь эти предпочтения выходят на поверхность. Кроме того, на этом этапе проявляется сильное влияние факторов внешней среды и конкурентных ограничений. В результате формируется система распределения, регулируемая руководством —идеальная система, ограниченная реальными фактами и, достаточно часто, опасениями и предположениями служащих компании.

На шаге 12 происходит сравнение идеальной системы с существующей и регулируемой руководством системами. В случае выявления несоответствий между этими тремя системами необходимо разработать планы по их сближению. Подобные планы разрабатываются на шаге 13. При выполнении шага 14 идеальная система снова корректируется оставшимися ограничениями, в результате чего формируется оптимальная система распределения.

Разработка подобной процедуры связана с большими временными и финансовыми затратами и может привести к разочарованию. Почему же эту процедуру необходимо выполнить, несмотря на все связанные с ней сложности?

Выполнение этой процедуры необходимо в связи с тем, что распределение все еще остается мало исследованным аспектом маркетинга. Оно важно также и потому, что фирмы, вкладывая значительные средства в изучение вопроса о том, как должны выглядеть товары и услуги, редко тратят столько же на исследование того, как конечные потребители предпочитают получать товары. И, помимо предложения товара с высоким уровнем потребительской ценности, ни один элемент маркетинга не представляет такой же важности для фирмы в процессе обеспечения конкурентного преимущества.

Значение и сложность выполнения рассматриваемой процедуры во многом зависит от количества и характера изменений, которые необходимо внести в существующую систему. Ошибочным будет предположение, что этот процесс обязательно приведет к выявлению существенных расхождений. Например, в одном случае существующая система при схематическом представлении на бумаге выглядела очень сложной, однако при этом она удовлетворяла всем критериям идеальной системы. Рекомендации в данном случае звучали так: «Не теряйте время! Оставьте эту систему без изменений!»

Важно осознать, что с выполнением описанной процедуры связаны определенные трудности и заблуждения. Назовем некоторые из них: конечных потребителей часто вводит в заблуждение собственный опыт ; оценка затрат на внедрение новой системы распределения предусматривает построение предположений на основе имеющейся информации; руководство может упорно придерживаться существующей системы распределения;

Comments are closed .