Рубрика: Маркетинг

Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля в маркетинге

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «марке­тинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналити­ческие исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщи­ками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами вла­стных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения не­отвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Конкуренция (от лат. concurrere — сталкивать) — это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян­ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основ­ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла­гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:

  • угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны реклама, использование франчайзинга, ак­тивная раскрутка бренда
  • угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоян­но стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ас­сортимента
  • угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гиб­кого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление не­удовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей
  • угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличе­ния отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, матери­альных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство марке­тинговой службы должно иметь альтернативные варианты за­мены поставщиков на более выгодных
  • угрозы от использования неценовых факторов со стороны конку­рентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль от­водится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массо­вой информации в целях формирования высокого имиджа, по­пулярности компании и позитивного общественного мнения

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов.

Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

  • позиция лидера на рынке
  • позиция бросающе­го вызов рыночному окружению
  • позиция последователя
  • позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Оборонительные стратегии

В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты приме­нения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

  • позици­онная оборона
  • фланговая оборона
  • упреждающая оборона
  • оборона с контрнаступлением
  • мобильная оборона
  • сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приво­дит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производ­ственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обнов­ление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действи­ях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработ­кам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей дея­тельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потре­бителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных воз­можностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыноч­ных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на мар­кетинговые действия.

Рыночный претендент — организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного ли­дера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия

Атаковая стратегия — стратегия конкурентной борьбы, исполь­зуемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделя­ют пять типов атаковых стратегий.

  • Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
  • Фланговая атака на­правлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентри­рует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
  • Атака с окруже­нием предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за корот­кий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариан­тов — значительное (на порядок и более) расширение количества мо­дификаций продукта с одновременным резким расширением диапа­зона цен.
  • Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуе­мой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществле­ние нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области дея­тельности конкурента.
  • Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с право­вой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конку­рентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорого­стоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкреп­ляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь — организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми ли­дерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может вы­бирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он мо­жет опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить дос­таточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потен­циалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и что­бы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной спе­циализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта страте­гия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и то­гда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, исполь­зуя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спро­су. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной ме­ры, поскольку фирма не располагает средствами для производства ши­рокого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет боль­шое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых страте­гий — методы стратегического анализа.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эф­фективной системы управления маркетингом с использованием ре­зультативных стратегических решений.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выде­ляет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функ­циональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжиро­вание стратегических задач с выделением приоритетных направле­ний их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица

Маркетинговая стратегическая матрица — это пространствен­ная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основопо­лагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии — это совокупный портфель, вклю­чающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями ком­пании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целе­вой подход, включающий единство составляющих блоков:

научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на ры­ночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятель­ность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направле­ний осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

В основе их разработки используется портфельный анализ, вы­полненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокуп­ных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ

Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Con­sulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.

Матрица БКГ

Рис. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оцен­ки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, не­обходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продук­ции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси у учитываются темпы роста спроса как результат факти­ческих продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звез­ды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки».

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равнове­сие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосроч­ные интересы предприятия.

  • Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение страте­гической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.
  • Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ вы­ступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудно­го ребенка».
  • Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.
  • Малоперспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспек­тивного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостаток данной матрицы — ограниченность круга показате­лей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориен­тацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредска­зуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Матрица Джи-И-Маккензи

Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний — Джи-И-Маккензи.

Матрица Джи-И-Маккензи

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким страте­гическим положением, если меньше 1 — соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как много­мерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являют­ся необходимость получения большого объема информации и слож­ность количественной оценки.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

  1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбы­та, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций
  2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния
  3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предпола­гающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобре­тения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратко­временных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается относительно показателей предыдущего года. Иными сло­вами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступатель­ного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных воз­можностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Матрица И. Ансоффа

Матрица И. Ансоффа приведена на рисунке Американ­ский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компа­нии в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Матрица И. Ансоффа

Рис. Матрица И. Ансоффа

  1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имею­щемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей , создания конкурентных преимуществ и стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала
  2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви­жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
  3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для про­никновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убеди­тельной рекламы.
  4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управлен­ческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной ры­ночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стре­мится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать на­меченные доходы.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (оцени первым)

Comments are closed .