Рубрика: Маркетинг

Формы организации маркетинговых каналов

Чтобы понять основные задачи и проблемы, возникающие при организации маркетинговых каналов, целесообразно кратко ознакомится с индустрией развлечений. Это отрасль сферы услуг, изменения в которой происходят чуть ли не каждый день, а описываемые здесь теории и структуры в большинстве случаев применимы к нематериальным активам в той же степени, что и к материальным.

До недавнего времени в индустрии производства кинофильмов и телепередач в США доминировали семь основных студий, а транслировали эти программы всею лишь несколько сетей. Сегодня же количество каналов вешания растет с невероятной быстротой, при этом исторически сложившиеся взаимоотношения между производителями и дистрибьюторами претерпевают значительные изменения.

Усиление конкуренции в этой области произошло под влиянием нескольких факторов: был отменен ряд нормативных актов, не позволявших вещательным сетям приобретать телевизионные передачи; устранены правила, запрещавшие телефонным компаниям и компаниям кабельною телевидения заниматься смежной деятельностью; использование цифровых технологий значительно расширило пропускную способность кабельных и телефонных сетей. Все компании, занимающиеся распространением фильмов, видеозаписей и/или телевизионных шоу, лихорадочно и шут зрелищный материал для своих программ. Производители же стремятся найти высокоэффективные каналы сбыта. Иногда такой поиск завершается созданием вертикальных союзов. В ряде других случаев имеет место вертикальная интеграция.

Шесть региональных фирм — производителей Bell (RBOC) заключили союзы с компанией Walt Disney (Southwestern Bell, Ameritech, BellSouth) или голливудским агентом Майклом Овицом (Michael Ovilz) (Bell Atlantic, Pacific Telesis, Nynex) для приобретения или инвестирования средств в выпускаемые студиями программы Кроме того. RBOC планирует передавать создаваемые программы по собственным телефонным сетям. (Окончательная структура этих предприятий так и не определилась, поскольку в августе 1995 года г-н Овиц стал президентом компании Walt Disney.)

В 1995 году компания Walt Disney приобрела Capital Cities/ABC Inc , вложив в это предприятие 19 миллиардов долларов. До поглощения компания Capital Cities/ABC, совместно с хорошо известной в индустрии развлечений компанией, принадлежавшей Джеффри Каценбepry (Jeffrey Katzenberg), Дэвиду Джеффену (David Geffen) и Стивену Спилбергу (Steven Spielberg), создала телестудию. рассчитывая, что так называемая голливудская «Команда мечты» станет мощным источником создания оригинальных программ.

Компании Warner Bros и Paramount Pictures, основные производители телепрограмм, тратят миллионы долларов на создание новых телевизионных сетей, способных составить конкуренцию NBC, ABC, CBS и Fox. Обе эти компании надеются создать подконтрольные фирменные каналы для распространения программ, которые они производят и продают.

Компания Viacom, которая первоначально была компанией кабельного телевидения, заплатила 10 миллиардов долларов за приобретение Paramount Communications, Inc. (Viacom решила продать свои кабельные системы, чтобы сконцентрировать усилия на создании телевизионных программ и фильмов, отказавшись от попыток построения обширной системы вещания). Компания Turner Broadcasting System потратила 1 миллиард долларов на приобретение и слияние двух компаний по производству фильмов: New Line Cinema и Castle Rock Entertainment.

Blockbuster Entertainment, крупнейшая компания в США, занимающаяся видеопрокатом, владеет контрольным пакетом акций двух компаний по производству кинофильмов Spelling Entertainment и Republic Entertainment. Помимо возможного выпускать фильмы, вложенные средства позволили Blockbuster установить контроль над фильмотеками и фондами программ этих двух компаний. Компания Spelling получила в собственность фонд программ. ранее принадлежавший NBC, а Republic —фонд компании ABC.

Компания Sony приобрела в 1989 году компанию Columbia Pictures, вложив в это приобретение 3,4 миллиарда долларов. Компания Matsushita в 1990 году приобрела за 6,1 миллиарда долларов компанию MCA, владельца Universal Studios.

Безусловно, доступ к созданию и распространению программ является непременной составляющей успеха в индустрии развлечений, однако для компаний, занимающихся этим видом деятельности, не менее важен вопрос организации различных маркетинговых каналов, обеспечивающих в будущем успешное функционирование компаний, входящих в их состав. В случае применения вертикальной интеграции, постоянные издержки, связанные с обеспечением деятельности предприятия, оказываются чрезвычайно высокими. По этой причине компания Turner Broadcasting не вкладывает средств в приобретение больших пакетов акций студийных павильонов; вместо этого она арендует студии для нужд собственных компаний — производителей. Другие компании приобретают лишь незначительные доли в пакетах акций студий. По прогнозам специалистов, «…количество инвесторов и владельцев «виртуальных» студий будет увеличиваться по мере роста количества каналов распределения. Организовать процесс распределения сегодня намного проще, чем раньше, поскольку устранены прежние препятствия для создания студий».

Возможность составить конкуренцию, не прибегая к приобретению студии, способствовала выходу на этот рынок иностранных компаний, таких как PolyGram. Вместо покупки студии PolyGram стала сотрудничать с производителями фильмов, такими как Джоди Фостер (Jodie Foster), и запланировала выпуск 20 фильмов в год.

Несмотря на то, что вопрос «создать или купить» остается открытым, не вызывает сомнения тот факт, что на смену трем крупным и одной малой сети в скором времени придут множество вещательных сетей. Телевизионные станции будут выбирать себе поставщиков из нескольких создателей программ. Охват аудитории и принципы составления сетки вешания будут больше зависеть от местных вкусов, чем от предпочтений рекламодателей. А зрители (конечные потребители) только выиграют с точки зрения качества предоставляемых услуг. Продюсеры и телевизионные сети будут бороться за создание самых популярных программ. Усиление конкурентной борьбы, очевидно, приведет к повышению качества и росту возможностей выбора.

Способ организации каналов в значительной степени определяется решением вопроса «создать или купить». Другими словами, в каком случае вертикальная интеграция (самостоятельное «создание» канала путем роста за счет новых капиталовложений или поглощения других компаний) оказывается действенной стратегией, а в каком лучше полагаться на независимые организации и агентства («приобретение» услуг субподрядчиков)? Поскольку мы считаем, что организация любого канала должна подчиняться определенной цели, решение о «создании» мы рассматриваем как признак «жесткой’’ интеграции, а решение о «покупке» —»гибкой», явившейся результатом добровольного объединения, а не поглощения. Далее мы рассмотрим доводы в пользу заключения договоров с субподрядчиками вместо их поглощения. После этого исследуем различные способы организации маркетинговых каналов с применением «гибкой» интеграции, включая различные формы административных систем и франчайзинг. В заключение мы обоснуем необходимость создания комбинированных каналов и систем множественного выбора.

«Жесткая» вертикальная интеграция

Исследователи Э. Андерсон (Е. Anderson) и Б. Вейи (В. Weitz) предположили, что вертикальная интеграция целесообразна в следующих случаях.

  1. Количество «аутсайдеров», т.е. подрядчиков, способных удовлетворительно выполнять определенные виды работ, невелико.
  2. Налаживание отношений с новыми партнерами, если имеющиеся партнеры по каналам не могут должным образом выполнять свои функции, связано с большими затратами времени и денег.
  3. Условия, технологии и продукция компании уникальны, поэтому потребуются значительные усилия и средства на подготовку «аутсайдера» для работы на надлежащем уровне.
  4. Процесс принятия решения о приобретении довольно сложен и требует участия многих подразделений компании.
  5. Тесная координация является обязательным условием успешной маркетинговой деятельности компании.
  6. У покупателей формируются явные предпочтения к продавцам, а не к компаниям.
  7. Эффективность выполнения маркетинговых функций или потоков повышается за счет положительного действия эффекта масштаба.
  8. Внешняя среда характеризуется высокой неопределенностью.
  9. Деятельность «аутсайдеров» практически невозможно проконтролировать.
  10. Отдельные участники канала могут легко воспользоваться благами, обеспеченными действиями других участников.
  11. Трансакции осуществляются довольно часто и, как правило, велики по объему.

Э. Андерсон и Э. Кофлан (A. Coughlan) расширили этот перечень, предложив соображения о том, что вертикальную интеграцию следует использовать в том случае, если товар находится на начальной стадии своего жизненного цикла; покупатели требуют высокого уровня обслуживания; товар тесно связан с основной деятельностью компании (Читателю предлагается подумать над тем, насколько каждое из приведенных выше соображений применимо к индустрии развлечений.) В основе многих соображений, высказанных Аааерсон, Вейцом и Кофлан по поводу «жесткой» вертикальной интеграции, лежит концепция «анализа трансакционных издержек» (Transaction Cost Analysis —ТСА). разработанная экономистом Оливером Е. Уильямсоном (Oliver Е. Williamson) Эта теория применима в тех случаях, когда затраты, связанные с заключением сделок «на рынке» (т.е. с приобретением услуг аутсайдеров, или субподрядчиков, или независимых организаций и агентств) оказываются слишком высокими по сравнению с затратами на осуществление этих операций собственными силами, с использованием «жесткой» вертикальной интеграции. Компании, стремящиеся к максимизации прибыли, оставят за собой только те функции, самостоятельное выполнение которых обходится дешевле, чем приобретение подобных услуг на рынке.

В соответствии с концепцией ТСА, заключение сделок «на рынке» следует рассматривать как оптимальную модель поведения для фирмы. Однако до установления взаимоотношений трансакционные издержки, связанные с заключением сделок «на рынке», становятся слишком высокими в том случае, если оказывается очень сложно найти подходящих партнеров и информацию о возможностях тех, кого удалось обнаружить; составить проект соглашения, охватывающего все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть при взаимодействии; провести переговоры и определить справедливые условия и обязательства; предусмотреть в соглашении необходимую защиту основных интересов фирмы. После установления взаимоотношений трансакционные издержки также возрастают в том случае, если оказывается очень сложно реализовать соглашение и организовать контроль его выполнения; корректировать условия соглашения; поддерживать и обеспечивать взаимодействие между партнерами в канале; обеспечивать постоянную эффективность сотрудничества.

Перечисленные выше проблемы усугубляются действием трех следующих факторов. Первый из них отражает тот факт, что действия каждого отдельного лица или организации определяются принципом ограниченной рациональности, и это делает невозможным принятие действительно рациональных решений, поскольку не удается собрать достаточно информации и разработать соответствующие правила поведения для каждого непредвиденного случая, который может произойти. Второй фактор состоит в том, что для многих людей характерно оппортунистическое поведение, что (по мнению Уильямсона) означает, что они готовы извлечь свою выгоду из любой ситуации и даже обмануть своих партнеров ради реализации собственных интересов. Третий фактор состоит в том, что для построения успешных взаимоотношений необходимо осуществлять инвестиции в заключение конкретных сделок, т.е. подвергать риску невозобновляемые активы для обеспечения эффективного взаимодействия организаций. Это невыгодное помещение капитала, а поэтому вкладывающая средства сторона оказывается уязвимой и, по мнению Уильямсона, становится весьма привлекательным объектом для всех, кто не прочь поживиться за чужой счет. Все эти факторы вместе с затратами в период перед и после установления взаимоотношений, могут привести к «провалу рынка» (т.е. не дать реализоваться рыночным механизмам. —Прим. ред.), а значит, заставить организацию осуществить «жесткую» вертикальную интеграцию. Таким образом, принципы концепции ТСА нашли эмпирическое подтверждение в контексте маркетинговых каналов.

Ряд пунктов, приведенных в положениях, разработанных Андерсон и ее коллегами, Вейцом и Кофлан, относятся к вопросам, связанным с эффектом масштаба. Действительно, компании часто стремятся к установлению контроля над своими маркетинговыми каналами, чтобы обеспечить предоставление необходимых услуг и/или самостоятельно использовать прибыль. Поэтому они отдают предпочтение вертикальной интеграции, однако подобная форма организации оказывается неоправданной, пока соответствующие постоянные издержки не распределятся по большому объему коммерческой деятельности. Более того, по мере роста объема коммерческой деятельности фирмы получают возможность специализироваться в выполнении маркетинговых функций и функций распределения и получать преимущества за счет эффекта масштаба.

Пожалуй, самая серьезная причина для осуществления или поддержания вертикальной интеграции состоит в защите и содействии ключевым компетенциям фирмы или организации. Ключевые компетенции —это основы превосходства компании в соответствующих видах деятельности, обеспечивающие ей стратегическое конкурентное преимущество. Можно с уверенностью утверждать, что ни одна организация не должна поручать другим компаниям выполнение деятельности, представляющей собой ее ключевую компетенцию. Однако главный вопрос при решении дилеммы «создать или купить» заключается в том, способна ли организация получить устойчивое конкурентное преимущество за счет самостоятельного осуществления некоторой деятельности —выполняя ее дешевле, лучше, быстрее, чем другие организации или с какими-либо уникальными особенностями. Дж. Квинн (J. Quinn) и Ф Гилмер (F. Hilmer) сделали в этой связи следующее предостережение:

Многие компании, к сожалению, предполагают, (в силу того, что они уже выполняли определенную деятельность самостоятельно или поскольку она является неотъемлемой частью их коммерческой деятельности), что такая работа должна вестись за счет внутренних ресурсов. Однако при более внимательном рассмотрении и тщательной оценке эффективности, уровень внутренних возможностей организации может оказаться значительно ниже уровня лучших мировых поставщиков подобных услуг.

«Жесткая» вертикальная интеграция имеет место в том случае, когда управление одним из восьми маркетинговых потоков осуществляется одной организацией на любых двух уровнях распределения. Когда производителю принадлежат распределительные центры, из которых товары поступают к розничным торговцам, можно утверждать, что он осуществил вертикальную интеграцию функции хранения (составная часть потока физического владения) на уровне оптовой торговли. Однако в том случае, когда общественных перевозчиков (а не собственный грузовой автотранспорт) нанимают для транспортировки товаров сначала в распределительные центры, а затем к розничным торговцам, функция поставки не интегрирована по вертикали. Если сеть розничной торговли бакалейными товарами имеет собственный склад, она провела обратную интеграцию по вертикали, в то время как производитель осуществил прямую интеграцию. Более того, любая компания, практикующая какие-либо формы продаж непосредственно промежуточным структурам канала или конечным потребителям с использованием работающих на эту компанию агентов по продаже, оператора на телефоне или почты, осуществила прямую интеграцию. Для определения степени вертикальной интеграции необходимо провести анализ каждого потока.

В силу «владения» маркетинговой деятельностью, фирма может установить абсолютный контроль над порядком выполнения работ на нескольких уровнях распределения. Такой контроль дает фирме возможность гарантировать должное предоставление требуемых клиентами услуг. В противном случае фирма вынуждена вести переговоры на открытом рынке с другими организациями, чтобы прийти к соглашению об условиях торговли (например, цены, гарантии, аната за транспортировку и т.п.), удовлетворяющих ее потребности в элементах обслуживания. Другими словами, по мнению Уильямсона, фирме придется столкнуться с последствиями роста трансакционных издержек, а. возможно, и с провалом рынка.

Например, четыре ведущие компании, специализирующиеся на продаже алкогольных напитков —Allied Lyons, Grand Metropolitan, Guinness в Великобритании и Seagram в Канаде —усилили контроль над своими каналами распределения, сформировав, посредством поглощения и создания совместных предприятий, жестко управляемые сети, в настоящее время охватывающие крупнейшие мировые рынки. Без прочных позиций в сфере распределения ни одна претендующая на международное признание торговая марка не может рассчитывать на быстрое продвижение на рынке, особенно с учетом перемещения основного объема продаж из таких заведений, как бары и закусочные, в супермаркеты, управляемые крупными розничными торговцами.

Транснациональные корпорации получили дополнительные доходы от своих марок за счет снижения выплат агентам (т.е. дистрибьюторам); кроме того, они получили возможность осуществлять более жесткий контроль за маркетинговой стратегией и стратегией ценообразования.

Например, компания Guinness’ United Distillers после приобретения ею компании DCL (Distillers Company Ltd.) обнаружила, что с ее марками работает 244 агента в Европе, причем все они действуют на свое усмотрение, иногда вступая в жесткую конкурентную борьбу между собой. Контроль цен и уровня прибыли (посредством вертикальной интеграции) позволил компании принять решение о том, какая часть прибыли должна оставаться за торговыми марками и на что ее следует тратить. Установив собственные цены, компания смогла также более эффективно бороться с проблемой «параллельного рынка» —ожесточенной ценовой конкуренцией со стороны неофициальных поставщиков.

Rету Martin, французская корпорация, торгующая коньяком, шампанским и ликерами, приняла решение о создании собственной сети распределения еще в середине 70 — х годов, когда она была производителем только коньячной продукции. Как заметил председатель распределительной организации, входящей в состав этой корпорации: «Мы испытывали значительные сложности, добиваясь от некоторых наших агентов следования нашей маркетинговой стратегии. Они стремились к наращиванию объема, продажам со скидками, и ничуть не заботились об имидже марки». Когда компания Remy начала приобретать дистрибьюторов на национальных рынках, она обнаружила и другие преимущества. «Без собственной системы распределения мы никогда бы не смогли расширить производство за счет включения в него выпуска шампанского и других напитков. Реальная стоимость приобретения новых марок снижается, если их можно включить в существующую систему распределения».

В ряде случаев вертикальная интеграция приводит к синергизму распределения и положительному эффекту масштаба. В приведенном выше примере из индустрии алкогольных напитков причинами выбора компанией Remy Martin стратегии «создать,» а не «купить,» являются экономия за счет эффекта масштаба и возможность осуществления контроля.

«Когда компания Sony приобрела Columbia Pictures, а Matsushita —MCA, возможные эффекты масштаба стали одними из основных причин таких приобретений. Как пояснил президент компании Matsushita, цель приобретения MCA состояла в том, чтобы воспользоваться преимуществами, связанными с тенденциями совместной продажи видеокассет и видеоаппаратуры. Продажа видеокассет —это единственный самый крупный источник доходов в Голливуде, а компания Matsushita —крупнейший в мире производитель видеомагнитофонов. В 1995 году компания Matsushita продала 80% MCA крупнейшей компании по производству спиртных напитков Seagram. Однако MCA по-прежнему остается центром оригинальной стратегии японской компании, заключающейся в комбинации программного и аппаратного обеспечения, при этом производитель из индустрии развлечений занимается продажей оборудования этой компании. Основная цель компаний Sony и Matsushita —гарантировать себе позиции лидеров в производстве видеоаппаратуры нового поколения, в частности телевизоров класса HDTV (High Definition Television —телевидение высокой четкости). Едва ли не каждый в мире телевизионный приемник в будущем можно заменить на телевизор HDTV. Эти две компании смогут создавать видеозаписи HDTV на базе приобретенных ими огромных фильмотек, с помощью которых они будут демонстрировать возможности используемой технологии. Приобретение компанией Sony компании Columbia объяснялось также стремлением продвинуть на рынке 8 — миллиметровый стандарт видеоленты и перспективой перехода голливудских студий от технологии производства кинофильмов к технологии видеозаписи. Sony лидирует на мировом рынке профессионального оборудования для видеозаписи.

  1. Обслуживание Несколько британских страховых компаний, включая Direct Line (принадлежащую Королевскому банку Шотландии), начали создавать условия для возникновения в Европе дочерних компаний, специализирующихся на прямых продажах. При непосредственной работе с клиентами по телефону вместо использования услуг торговых агентов и посредников, страховые компании могут предложить более быстрое и дешевое обслуживание. За счет предложения иен, на 35% меньших, чем у традиционных английских страховых компаний, Direct Line за восемь лет превратилась в крупнейшую в Великобритании компанию по страхованию автомобилей. На начальном этапе прямой маркетинг связан с большими инвестициями, в частности, в покупку оборудования для обработки данных и рекламу. Поэтому он дает преимущества первому, кто стал на этот путь, а также создает препятствия для выхода на рынок компаний, не располагающих большим стартовым капиталом.
  2. Прибыль, маркетинговые исследования. Некоторые производители одежды, такие как Anne Klein, Liz Claiborne, Ralph Lauren, Calvin Klein и Adrienne Vitiadini, открыли собственные розничные магазины и/или отделы в универмагах и/или выделили часть своих сотрудников для работы в торговых залах крупных магазинов. Другие производители начинают выпускать и размешать собственную рекламу в журналах, поскольку они больше не хотят участвовать в совместных рекламных проектах с универмагами (J 4). Причины, по которым производители одежды открывают собственные розничные магазины, состоят в следующем: универмаги поддерживают сравнительно небольшой ассортимент изделий, входящих в коллекции производителей; производители могут повысить уровень своей прибыли при условии контроля распределения и снижения цен; розничные торговцы применяют все более агрессивную тактику, стремясь выжать больше денег из поставщиков; изготовители могут создать благоприятную атмосферу, с более широким выбором товаров, лучшей их демонстрацией в торговых залах, а также внимательным обслуживанием; производители могут использовать собственные магазины для тестирования новых стилей, цветовых решений и цен; изготовители могут стать ближе к клиенту; многие универмаги в силу разных причин испытывают серьезные затруднения.
  3. Контроль маркетинговые исследования. В отличие от большинства конкурентов, распределяющих продукцию в основном со складов супермаркетов и через независимые распределительные организации, компания Dreyer’s Grand Ice Cream контролирует всю свою систему распределения посредством сети из 350 грузовых автомобилей, принадлежащих компании и обеспечивающих доставку ее продукции. Прямой доступ к полкам супермаркетов обеспечивает преимущества в плане обеспечения, поддержания и управления размещением товара в торговых залах розничных магазинов. Кроме того, компания имеет возможность использовать широкий спектр частных данных, генерирующихся на уровне магазинов с использованием портативных компьютеров, что позволяет Dreyer’s осуществлять микромаркетинг своих товаров. В штате Калифорния, где компания начинала свою деятельность, Dreyer’s лидирует в торговле мороженым, удерживая от 25 до 35% общего рынка. В национальных масштабах доля рынка компании Dreyer’s/Edy’s составляет порядка 9%, что выводит ее на второе место в этой отрасли.

Проблемы, связанные с «жесткой» вертикальной интеграцией

Перемещение какой-либо трансакции с рынка на фирму… не гарантирует повышения ее эффективности. Решение об осуществлении вертикальной интеграции на уровне оптовой или розничной торговли в данной отрасли неизбежно приводит к увеличению размера и усложнению структуры предприятия. По мере того, как фирма становится крупнее и усложняется ее структура, возможно появление разных видов неэффективности Негативный эффект масштаба может быть связан с появлением новых маркетинговых задач, в результате чего менеджеры часто оказываются неспособными эффективно контролировать такие аспекты распределительной деятельности, как затраты на поддержание товарного запаса и расходы на торговый персонал. Кроме того, поскольку вертикально интегрированная структура имеет свой источник поставок и не испытывает необходимости в участии в конкурентной борьбе для ведения своей коммерческой деятельности, возможно снижение мотивации для эффективного выполнения операций. В свою очередь, руководство и служащие интегрированных структур могут преследовать цели, несовместимые с целями компании, такие как … инвестиции в неэффективные накладные расходы … Общим результатом проявления этого и других видов неэффективности является потеря контроля, означающая неспособность вертикально интегрированной фирмы достигать поставленных цепей и обеспечивать динамику издержек, соответствующую целям максимизации прибыли.

При осуществлении «жесткой» вертикальной интеграции особенно трудным бывает преодоление препятствий к переключению на другую деятельность. (Препятствие к переключению на другую деятельность не синоним барьера для выхода на рынок.) Когда фирма пытается переключиться с одного вида своей стратегической деятельности (например, производства крупных компьютеров или розничной торговли готовой женской одеждой) на другой (например, на продажу персональных компьютеров через центры розничной торговли или производство и продажу готовой одежды под частными марками), разрыв между такими двумя видами деятельности может оказаться слишком большим, чтобы его можно было легко преодолеть. Например, в 1991 году компания Intelligent Electronics, один из крупнейших оптовых торговцев известными марками персональных компьютеров, заплатила 195 миллионов долларов за сеть Biz — Mart, состоящую из 57 розничных магазинов. В марте 1993 года она продала BizMart. Статья, опубликованная в Wall Street Journal, описывает препятствие для переключения на другую деятельность, с которым столкнулся Ричард Санфорд (Richard Sanford), основатель и председатель правления компании Intelligent Electronics.

Насколько нам известно, не существует полностью вертикально интегрированных фирм. Напротив, часто оказывается более целесообразным осуществить разделение труда в сфере распределения, чем инвестировать средства в те виды деятельности, которые не являются ключевыми компетенциями фирмы.

Ноша, которую взял на себя (Санфорд) в виде сети розничных магазинов BtiMart, оказалась для него непосильной. Привыкнув к работе с (компьютерными) дилерами, торгующимися при заключении сделок, он все же недооценил прижимистость розничных покупателей. Если прежде Санфорд управлял деятельностью двух складов и штаб-квартиры, то теперь, помимо приобретения им розничной сети, он открыл еще 50 новых магазинов BizMart. И ни один из уроков, полученных им в процессе оптовой торговли, не помог ему добиться у покупателей желания посещать его магазины.

Еше одна серьезная трудность состоит в том, что вертикальная интеграция часто вынуждает компанию конкурировать с ее поставщиками или партнерами по каналу. Так, когда компания IBM решила в 1993 году «клонировать» микропроцессоры Intel Corporation, она открыла новые аспекты одного из самых сложных видов партнерства в области высоких технологий Компания Intel —один из основных поставщиков IBM, и обе эти компании сотрудничают при разработке микросхем. Как заявил один из руководителей IBM. «Наши взаимоотношения включают в себя взаимодействие между клиентами, поставщиками, партнерами и конкурентами. И мы успешно управляем всеми этими видами отношений». Будем надеяться, что он прав, хотя не стоит слишком уж уповать на это!

«Жесткая» вертикальная интеграция представляет собой средство управления обменом в маркетинговом канале. Деятельность канала определяется законными правами его владельца. Дж. Хайд (J. Heide) указывает на то, что управление подобными структурами, а также другими структурами канала, основанными на властных полномочиях или односторонней ответственности, обсуждаемое далее в этой статье, требует детализации следующих этапов установления взаимоотношений.

  1. Установление. Проводится широкий отбор, подготовка и обобществление.
  2. Поддержание. Предусматривает тщательное распределение обязанностей, разработку планов на случай непредвиденных обстоятельств, точное определение механизмов внесения изменений, внедрение систем оценки и контроля, зависящих от результатов и характера поведения, а также описание средств наблюдения за претворением в жизнь.
  3. Прекращение. Определяется продолжительность рассматриваемых взаимоотношений, а также порядок их прекращения.

Существует ряд менее дорогих, жизнеспособных вариантов замены вертикального финансового поглощения. Многие экономисты убеждены в том, что вертикальное объединение на основе договоров подряда (например, «гибкая» интеграция) оказывается более эффективным, чем «жесткая» вертикальная интеграция. В своем исследовании, посвященном рентабельности вертикальной интеграции, Р. Базелл дает, в числе прочих, следующие рекомендации.

  1. Избегайте слишком больших капиталовложений. Рост потребности в инвестициях «съедает» дополнительную прибыль, полученную в результате усиления интеграции по вертикали. Повышать вертикальную интеграцию становится крайне выгодным, если интеграции можно достичь без пропорционального увеличения инвестиции.
  2. Рассматривайте варианты, альтернативные приобретению. Долгосрочные контракты и продолжительные взаимоотношения с поставщиками или распределительными организациями могут обеспечивать выгоды, сравнимые с преимуществами вертикальной интеграции.
  3. Тщательно проанализируйте потребности в масштабе. Высокая степень риска, связанного с применением многих стратегий интеграции по вертикали состоит в том, что этапы производства или распределения оказываются слишком малыми для того, чтобы соответствующие действия можно было выполнять на конкурентоспособном уровне, соответствующем требованиям независимых поставщиков и клиентов.

Исследование, проведенное К. Хэрриган (К. Harrigan), показало, что в том случае, когда участники канала творчески используют свою власть, они могут управлять каналами и достигать более высокой экономической эффективности, чем в каналах, интегрированных формально —посредством приобретения.

Заключение договоров с субподрядчиками

Читатель должен помнить о том, что было сказано ранее в этой статье: «жесткую» вертикальную интеграцию следует рассматривать как запасную стратегию. Другими словами, руководство должно отдать предпочтение решению «сделать», а не «купить» только после того, как, проведя тщательный анализ, убедилось в необходимости приобретения. Впадая в крайность, С. Прахалал (С. Prahalad) и Г. Гамсл (G. Hamel), а также Дж. Квинн (J. Quinn) и Ф. Гилмер (Г. Hilmer) даже предложили, чтобы фирмы, за исключением видов деятельности, которые можно назвать их ключевыми компетенциями, перепоручили другим организациям все остальные операции, даже те, которые традиционно считались неотъемлемой частью функционирования фирмы.

Аргументы в пользу привлечения субподрядчиков прямо противоположны причинам использования внутренних ресурсов («жесткой» вертикальной интеграции). Преимущества использования субподрядчиков состоят в том, что это позволяет фирмам:

  1. превращать фиксированные издержки в переменные издержки;
  2. регулировать потребности в рабочей силе;
  3. снижать потребности в капиталовложениях;
  4. снижать затраты (за счет эффекта масштаба от участия партнеров и более низкого уровня заработной платы);
  5. ускорять разработку новых изделий;
  6. получать доступ к изобретениям и инновациям партнеров;
  7. акцептировать внимание на видах деятельности, значительно увеличивающих ценность товаров.

Лучше, однако, вспомнить о том, чему нас учит пример японских фирм. Основная причина, по которой они заключают договора с субподрядчиками, состоит в повышении качества и результативности; снижение заработной платы и накладных расходов оказываются на втором плане.

Наверное, чтобы продемонстрировать распространенность и разнообразие договоров с субподрядчиками, лучше всего привести некоторые примеры. Подобные договора предусматривают различные возможности —от заключения договоров на производство компонентов, товаров и услуг до управления мощностями, создания модульных сетей или виртуальных корпораций, а также многочисленные промежуточные варианты.

Примеры заключения договоров с субподрядчиками: автомобильные запчасти и функции логистики

  1. Автомобильные запчасти. Традиционно заключение договоров с субподрядчиками в автомобильной промышленности США означало рассылку подробных спецификаций конкретной детали по всему миру для поиска самого дешевого производителя. Сегодня американские производители автомобилей, следуя поданному японскими автомобильными компаниями примеру, ведут поиск так называемых поставщиков первого класса, способных не только изготовить деталь, но также разработать и сконструировать ее, присоединить ее к другим деталям, а также поставлять эти детали в разные страны мира. Несмотря на то, что автомобильные компании и США все еще больше ориентированы на «выполнение», чем на «покупку,» по сравнению с производителями автомобилей в Японии (компания Toyota изготавливает самостоятельно только около 25% запчастей, а General Motors —47%). они все реже применяют принцип вертикальной интеграции. Такая тенденция «обеспечивает настоящий звездопад возможностей для снижения затрат, повышения гибкости, а также получения быстрого доступа к новым технологиям. Компания Chrysler представляет собой пример производителя с низким уровнем затрат, работающего в данной отрасли. Она получает максимальный доход с одною транспортного средства, что отчасти обусловлено новыми взаимоотношениями с поставщиками».
  2. Функции логистики всё больше компаний пользуются услугами распределения, предоставляемыми по контракту такими фирмами, как Federal Express, DHL и TNT, вместо того, чтобы вкладывать средства в стационарные мощности. Компания FedEx Business Logistics предлагает пользователям детальное меню международных услуг по логистике, с ценами, установленными для каждой услуги. Клиенты могут за неделю арендовать место на площадке таможенного склада, предназначенного для хранения продукции, не оплаченной пошлиной, и заказывать оттуда товары, которые должны быть рассортированы и отправлены в любое место назначения по всему миру. FedEx, например, вступила в солидарную ответственность с цепочкой поставок Laura Ashley, стремясь обеспечить максимально эффективную поставку товаров из международной сети поставщиков в 500 магазинов розничного торговца, расположенных в 28 странах мира. DHL создала интегрированную международную систему для прямой гарантированной сквозной доставки. Австралийская компания 77V7 основала компанию TNT Fulfillment USA для удовлетворения потребностей американских компаний, заинтересованных в разработке рынков в Европе. Предоставляемые услуги включают списки адресатов, прямую почтовую рассылку, обслуживание клиентов и прием заявок, сбор и консолидацию, морскую или воздушную транспортировку грузов в Европу, очистку от пошлин, хранение в залоге на таможенных складах, сортировку, упаковку, маркировку, предварительное выписывание счетов, взыскание долгов, а также деятельность по послепродажному обслуживанию. Заключение договора с субподрядчиком, предоставляющим услуги логистики, устраняет необходимость содержания автопарка, приобретения и поддержания складских мощностей, а также управления сложной системой всемирного распределения.

Пример управления мощностями: функции обработки данных

В сфере информационных услуг управление мощностями чаше всего реализуется в виде передачи операций по обработке данных третьей стороне —поставщику информации. В случае полного применения это» концепции клиентская компания фактически продаст аппаратное и программное обеспечение внешнему торговцу, который часто нанимает значительное количество служащих для обработки данных клиента. Основные поставщики таких программ —это компании EDS, IBM, Anderson Consulting, Digital Equipment, и CSC. (В индустрии медицинских препаратов для больниц программы закупок без поддержания товарных запасов, которые применяются Baxter Healthcare, Owens & Minor, а также другими распределительными организациями, функционируют аналогичным образом в отделах управления материальным снабжением больниц.)

В случае полного применения этой концепции, управление мощностями может привести к высвобождению капитала клиента. Оно может также обеспечить компании средствами, позволяющими им лидировать в применении технологий. Первый прецедент, положивший начало тенденции привлечения субподрядчиков для предоставления компьютеризированных услуг, был зафиксирован в 1989 году, когда компания Eastman Kodak перевела 40% своих сотрудников, занятых обработкой данных и управлением информацией, в IBM Однако Kodak никогда не отказывалась от контроля над стратегически важными технологическими функциями, которые она считала ключевым элементом своей деятельности. Компания все еще содержит большой штат сотрудников, специализирующихся в области информационных систем, для разработки приложении и выполнения других важных задач, включая контроль обработки данных в отдельных структурных подразделениях.

Примеры модульных сетей: одежда и игрушки

Модульные сети — это центры деятельности, окруженные сетями поставщиков. Подразделения, занятые производством, распределением или обслуживанием, представлены в модульном формате —их можно достаточно быстро и легко включить иди исключить из общей структуры Использование такой модели позволяет компаниям добиваться быстрого роста при небольшом размере капитала и немногочисленном управленческом персонале. Р Майлз (R. Miles) и Ч. Сноу (С. Snow) называют такие формы использования субподрядчиков «устойчивыми сетями», включающими ряд входящих в структуру организаций, каждая из которых тесно связана с основной фирмой контрактами, оставаясь при этом конкурентоспособной за счет обслуживания фирм, не входящих в состав сети. Компании, производящие одежду, первыми пошли по пути использования модульных сетей.

Компании Nike и Reebok достигли успеха за счет концентрации усилий на сильных сторонах своей деятельности: конструировании и продаже современной модной обуви для занятий спортом и специализированных тренировок Компании Nike принадлежит одна небольшая фабрика по производству деталей для теннисных туфель. Компания Reebok не имеет в своей собственности никаких производственных предприятий. Обе эти компании, конкурирующие между собой, заключают договора на производство почти всей обуви с поставщиками в Тайване, Южной Корее, а также других азиатских странах. Размещение основных средств в разных странах мира обеспечивает фирмам получение высокого уровня прибыли.

Еще один пример модульной корпорации —это компания Lewis Galoob Toys. Приблизительно 100 служащих компании осуществляют все виды операций. Большую часть изделий компании Galoob разрабатывают независимые изобретатели и компании, работающие в индустрии развлечений, при этом львиную долю инженерных и дизайнерских работ выполняют внештатные специалисты. Компания Galoob заключает договора на производство и упаковку своих изделий с подрядчиками в Гонконге, которые, в свою очередь, передают трудоемкие работы фабрикам, размещенным в Китае. По прибытии в США, игрушки распространяются представителями производителя, работающими на комиссионной основе. При этом компания Galoob даже не занимается сбором платежей за проданную продукцию; она передает свои требования к должникам компании Commercial Credit, выполняющей факторинговые операции и определяющей кредитную политику Galoob.

Виртуальные корпорации

Несмотря на то, что такие объединения существуют скорее в воображении, чем в действительности, «виртуальные’’компании все же представляют собой временные сети фирм, формирующиеся вокруг определенной рыночной возможности на период ее существования. Р. Майлз и Ч. Сноу называют такую структуру «динамичной сетью», в которой независимые организации связаны между собой с целью одноразового или краткосрочного выпуска определенного товара или предоставления определенной услуги. Компании, входящие в состав виртуальной корпорации, имеют возможность распределять затраты, обмениваться навыками, а также получают доступ к мировым рынкам, при этом каждый из партнеров акцентирует внимание на своих ключевых компетенциях. Предпосылками для возникновения и успешного функционирования таких организаций могут послужить информационные сети, позволяющие достаточно удаленным друг от друга компаниям объединяться и вести совместную работу от начальной до заключительной стадии; отсутствие излишних формальностей и гибкость; доверие к партнерам; спокойствие по поводу отсутствия традиционных границ между компаниями . Важно также учесть, что существует множество фирм (или их подразделений), функционирующих в каждом звене цепочки ценности и готовых к объединению для работы над определенным проектом, а также последующему разъединению, с тем чтобы войти в состав другого временного союза. Вот что пишет по этому поводу еженедельник Business Week.

Виртуальная корпорация — это временно существующая сеть независимых организаций: поставщиков, заказчиков, и даже бывших конкурентов; все они объединены посредством информационных технологий для совместного использования навыков, распределения затрат, а также обеспечения доступа к рынкам, на которых работают другие входящие в такое объединение организации. Такая корпорация не имеет центрального офиса или организационной структуры. Она не предусматривает служебной иерархии, в ней не осуществляется вертикальная интеграция.

Вполне возможно, что голливудская «Команда мечты» Каиснберга, Джеффена и Спилберга находится на стадии формирования крупнейшей виртуальной корпорации в истории индустрии развлечений Процесс производства и распределения отдельной кинокартины часто связан с созданием виртуальной корпорации, в состав которой входят студии, актеры, продюсеры, дистрибьюторы, кинотеатры, операторы, а также множество других независимых агентов и структур. Более того, все указывает на то, что современные цифровые технологии обеспечат возможность создания виртуальной студии, а также позволят избежать большей части затрат, связанных с традиционным процессом производства кинокартины.

Проблемы, связанные с привлечением субподрядчиков

Один из основных недостатков привлечения субподрядчиков, вынуждающий фирмы осуществлять вертикальную интеграцию, —это издержки, связанные с заключением сделок на рынке (т е. вероятность «провала рынка»). Так, например, привлечение субподрядчиков часто сопряжено с определенными рисками при заключении союза с потенциальным конкурентом. Р. Бэттис (R. Bettis), С. Брэдли (S. Bradley) и Г. Гамел (G Hamel) в связи с этим предостерегают

Чем больше вероятность того, что в цели поставщика может входить приобретение технологии или знания рынка компании, чем больше сходство функций, выполняемых субподрядчиком, с ключевыми компетенциями данной фирмы, тем выше степень риска. Следует отметить, что поставщик, намеревающийся использовать устанавливаемые взаимоотношения преимущественно в целях обучения, обычно предлагает более привлекательные в финансовом отношении условия и демонстрирует значительно большую уступчивость. Другими словами, самые опасные поставщики часто могут казаться весьма привлекательными на ранних этапах взаимодействия.

Кроме того, для успешного сотрудничества с субподрядчиками необходимо с самого начала обмениваться важнейшей информацией по ценообразованию, размеру прибыли и рыночной стратегии.

Самые серьезные проблемы возникают в том случае, когда руководство имеет нереалистичные ожидания в отношении управления мощностями. Так, например, некоторые компании питают надежду на то, что им удастся добиться более качественного обслуживания при значительно меньших затратах. В этом случае им приходится тратить намного больше средств, а получают они в результате намного меньше, чем рассчитывали. Например, в одном из исследований есть вывод о том, что общефирменные расходы на эффективное управление деятельностью фирмы вряд ли сильно отличаются от убытков, связанных с обязательством не выполнять эту операцию. Многие компании продолжают самостоятельно осуществлять некоторые вилы деятельности, стремясь застраховать себя от непредвиденных обстоятельств и получить некоторые исходные данные для оценки эффективности работы своих подрядчиков. Кроме того, управление мощностями, в частности, при обработке данных, часто связано с заключением долгосрочных договоров (например, сроком на 10 лет). Это может привести к возникновению проблем в том случае, если клиент и поставщик оказываются несовместимыми. Сами контракты также могут стать причиной возникновения противоречий; подрядчики могут ожидать повышения цен, связанного с инфляцией, даже в том случае, когда объем продаж их партнеров падает. Более того, некоторые компании обнаруживают, что организации, предоставляющие компьютеризированные услуги, часто оказываются слабо осведомленными о работе соответствующих отраслей или о своей собственной корпоративной культуре.

Если говорить о предоставлении услуг в области логистики, проведенное в 1994 году исследование британских компаний показало, что 40% этих компаний не удовлетворены тем, как ведутся их дела, и считают существующий контроль недостаточным. Компании, пользующиеся услугами подрядчиков в сфере логистики, часто не осознают, что они должны продолжать работу в тесном сотрудничестве со своими поставщиками услуг, делясь необходимой для управления информацией и даже объединяя штаты сотрудников. Рекомендуется с самого начала четко и детально определить сферу действия контракта, перечень услуг, которые должны предоставляться, а также стандарты выполнения работ.

Исследования, проведенные Майлзом и Сноу, выявили определенный риск, связанный с использованием модульных сетей, и заключающийся в чрезмерном использовании услуг некоторого поставщика или распределительной организации, ведущем к зависимости от основной фирмы. Например, по мере того, как субподрядчик все больше сближается с основной компанией, он может стать чрезмерно специализированным it неспособным конкурировать на рынке за пределами сети. Более того, при этом возможна потеря новаторского подхода, который достигался за счет работы на нескольких, одинаково требовательных клиентов. Вышеупомянутые авторы также предостерегают, что ожидания высоких результатов объединения могут не давать раскрыться творческому потенциалу партнеров. Они считают, что виртуальные корпорации (т.е. динамичные сети) «несут риск качественного различия услуг, предоставляемых для разных фирм, временного отсутствия необходимых знаний, а также возможного использования знаний или технологий, составляющих частную собственность». Одна из очевидных проблем, связанных с виртуальными корпорациями, состоит и потере контроля над выполнением некоторых операций и, соответственно, в необходимости поддержания более высокого уровня доверия в самой сети.

«Гибкая» вертикальная интеграция

Очевидно, что оставлять что-либо на волю случая —абсолютно недопустимый подход к формированию стратегии маркетинговых каналов. Из названия этой статьи видно, что «организация» —главный элемент этой стратегии. Теперь, когда мы рассмотрели все соображения, связанные с «жесткой» вертикальной интеграцией, а также с тем фактом, что привлечение субподрядчиков без организации также может привести к возникновению проблем, возникает следующий вопрос: можно ли воспользоваться преимуществами «жесткой» вертикальной интеграции без связанных с ней недостатков? Ответ на этот вопрос —»да», а способ реализации такой возможности состоит в квазиинтеграции посредством творческого использования соответствующих стратегий влияния и урегулирования конфликтов для обеспечения доверия, ответственности, сотрудничества и координации фирм — участников. В этой статье мы обсудим структурные аспекты данного вопроса —организационные формы, способствующие социологической интеграции в отличие от финансовой интеграции. Сюда входит ряд так называемых нерыночных форм управления, таких как управляемые вертикальные маркетинговые системы, а также контрактные вертикальные маркетинговые системы, примером которых служит система франчайзинга.

Во всем мире часто и в большом количестве встречаются каналы, в которых вопросу целевой организации ресурсов уделяется явно недостаточное внимание. Такие каналы представляют собой временные объединения организаций, находящихся в независимом владении и управлении, причем каждая из входящих в канал компаний заботится только о собственных результатах финансовой деятельности в коротком промежутке времени. Координация деятельности участников канала достигается в основном за счет ведения переговоров при заключении каждой сделки. Рабочие подразделения таких каналов зачастую неспособны систематически организовать свою деятельность. Более того, обычно наблюдается низкая лояльность участников, а вхождение новых организаций в структуру канала не вызывает затруднений. Таким образом, сети оказываются сравнительно неустойчивыми. Фирмы на каждом уровне занимаются только продвижением товара на следующий смежный уровень. Такие каналы регулируются в основном объективным воздействием цен и соответствующими разновидностями рыночных механизмов. В них отсутствует планирование, мотивация оказывается краткосрочной и привязанной к объему производства, а основные средств;! реализации определяются законодательной системой, конкурентной борьбой или окупаемостью инвестиций.

В таких каналах есть множество принимающих решения лиц, рассматривающих вопросы затрат, объемов, а также инвестиционных взаимоотношений на каждом отдельном этапе маркетингового процесса Люди, принимающие решения, часто эмоционально привязаны к устоявшимся схемам функционирования гг взаимодействия, ставшим традицией. С точки зрения межорганизационного менеджмента, у таких каналов нет определенной цели. Центр принятия решений и властных полномочий находится исключительно на уровне подразделении или отдельных участников канала. Не существует формальной организации разделения труда, а обязательства —только по отношению к своей организации. Фактически наблюдается лишь незначительная системная ориентация участников канала или же полное ее отсутствие. Участники канала почти полностью ориентированы на свою деятельность и преследуют свои собственные цели.

Для исключения или ограничения оптимизации отдельных частей системы, часто осуществляемой в свободной форме, в условиях слабой взаимосвязи участников канала, появилось несколько прекрасных способов организации канала, повышающих эффективность и результативность его функционирования. В каждом из этих способов обеспечивается защита от провала рынка за счет ограничения поведения участников. Нель состоит в удовлетворении требований конечных потребителей к элементам обслуживания и поддержании на должном уровне трансакционных издержек, определяемых в широком смысле, с включением затрат на распределение маркетинговых функций и определением условий торговли между участниками канала.

Управляемые вертикальные маркетинговые системы

В аналитическом смысле, управляемые вертикальные маркетинговые системы отстоят на один шаг от ориентированных на заключение сделок свободных форм каналов (управляемых законами рынка и цен), о которых говорилось выше. В управляемой системе координация маркетинговой деятельности достигается за счет программ, разработанных одной фирмой или ограниченным числом фирм, а не за счет факторов открытого рынка. В таких системах для обеспечения систематической организации деятельности используются стратегии управления, подкрепленные применением власти. Успешно управляемые системы —это свободные формы каналов, в которых правильно применяются принципы эффективного межорганизационного менеджмента.

В управляемых системах могут существовать структурные подразделения с различными целями, однако при этом есть также механизм для неформального сотрудничества при достижении общих целей. Решения принимаются за счет эффективного взаимодействия участников канала в условиях отсутствия формальной всеобъемлющей структуры; при этом центр властных полномочий сохраняется за каждым отдельным участником. Функционируя самостоятельно, каждый участник каната соглашается с существующим на данный момент распределением труда. (В отличие от свободных форм канала, в данном случае существует хотя бы минимальный уровень системной ориентации).

Маркетинговые каналы могут быть полностью управляемыми (например, могут «планироваться» все аспекты системы), или частично управляемыми (т.е. с целенаправленным регулированием только некоторых маркетинговых потоков). В любом случае канал считается управляемой системой. Ниже перечислены некоторые яркие примеры таких каналов.

Компания Newell, крупнейший поставщик аппаратуры и бытовых электроприборов, удовлетворяет потребности торговцев товарами массового потребления, которым она продает такие крупные партии товаров, что стала для них совершенно необходимой Компания Newell добилась этого за счет разработки единой программы сбыта, учитывающей индивидуальные потребности клиентов —от широкого ассортимента кистей и валков для краски различных видов и цен. до прекрасного 7 — метрового выставочного прилавка для пищевой продукции и оборудования для окрашивания ткани, разработанных с использованием компьютерного дизайна. Компания Newell применяет индивидуальный подход к изготовлению, упаковке и демонстрации товара, а также его продвижению на рынке. Эта компания использует сложные информационные системы, позволяющие розничным торговцам поддерживать товарный запас на минимальном уровне и одновременно обеспечивающие заполнение полок и вешалок магазинов именно теми товарами, которые необходимы. (Розничные торговцы обычно теряют до 30% возможного объема продаж за счет отсутствия товаров компании Newell.

Оптовые торговцы бакалейными товарами, такие как Fleming Companies и Super Vatu, предоставляют независимым розничным торговцам ряд услуг, например, программы управления товарными запасами на полках магазинов, программы учета в розничной торговле, а также помощь в ценообразовании. Они помогают своим розничным торговцам планировать закупку, приобретать и обслуживать оборудование, предназначенное для отслеживания товарного запаса. Они разрабатывают программы частных торговых марок, расширения ассортимента магазина, а также программы размещения и строительства новых магазинов. Представители компании, оказывающие услуги по продажам, консультируют розничных торговцев в вопросах стимулирования сбыта и рекламы, демонстрации товара, планировки магазина, распределения торговых площадей и т.п.

Компании Owens & Minor, Stuarts, Baxter, Koley’s и другие распределительные организации, торгующие медицинскими препаратами, предлагают больницам поставку «точно в срок», а также осуществляют обслуживание без поддержания товарных запасов. Распределение без поддержания товарных запасов —это высокоорганизованная система, в соответствии с которой единичные экземпляры товара поставляются прямо в отделения медицинских сестер и в другие пункты ежедневного использования А поставка «точно в срок» чаще используется для снабжения магазинов, торгующих товарами повседневного спроса, или для централизованных поставок, существенно снижая объём товарных запасов в наличии.

Компания Wrigley стала «ведущим специалистом по торговле». Ее стратегия включает следующие элементы: обеспечение успешной торговли товарами через кассу; тщательное и объективное отслеживание данных по кондитерским изделиям, проведенным через кассу, даже в том случае, когда они конкурируют с товарами Wrigley в борьбе за место на полке; акцентирование внимания на размере прибыли от инвестиций в товарные запасы, как наиболее точном и объективном способе сравнения экономических характеристик товаров, проведенных через кассу; снабжение розничных торговцев специальными приспособлениями для отображения информации, позволяющими им лучше контролировать территорию возле кассы; ведение непрерывных исследований на уровне розничной торговли для постоянного расширения знаний в этой области. В результате реализации этой и других маркетинговых программ Wrigley добилась большого влияния на процесс торговли продукцией через кассу практически во всех основных сетях, торгующих пищевыми и лекарственными препаратами, товарами массового потребления, а также в магазинах с удлиненным рабочим днем в США.

Этот список можно продолжить, включив в него такую деятельность, как компьютеризированные системы «»отклика на потребности рынка» корпорации VF, отслеживающие покупки клиентов и дающие VF возможность быстро пополнять товарные запасы джинсами Lee и Wrangler и женским бельем Vanity Fair, долгосрочную организацию закупок компанией Allied Signal продукции у поставщиков труб, кранов и фитингов; организацию компанией Genuine Parts системы снабжения запчастями для автомобилей NAPA; планирование компанией GeneraI Electric Credit финансирования оптовых и розничных торговцев; организацию McDonald’s закупок у поставщиков и распределительных организаций (эта работа ведется в основном на базе «джентльменских соглашений», а не контрактов); планирование компанией Fisher — Price управления ассортиментом магазинов, торгующих со скидками; программы управления торговлей компании О. М. Scott’s при продаже товаров по уходу за газонами; универсальную систему компьютерной графики Milliken, предназначенную для разработки ковровых рисунков дизайнерами интерьера; а также программы компании Gallo, предусматривающие совместные с дистрибьюторами продажи вин.

Одна из причин, объясняющая, почему управление каналами и планирование торговли стали настолько популярными, состоит в том, что поставщики в конце концов поняли, что каналы представляют собой системы (т.е. совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых организаций и агентств, производящих некоторый конечный продукт). Как было отмечено в The Economist: «Этой разновидности вертикальной координации предшествует осознание того, что создание ценности ни в коем случае не является прерогативой какой-либо определенной организации; ответственность за него лежит на всех фирмах, входящих в систему».

Такая ориентация на систему ценности оказала существенное влияние на поставщиков, видевших как нижние уровни участников канала (например, розничные и оптовые торговцы, посредники, увеличивающие ценность товара и т.п.) становились более влиятельными и/или более эффективными с точки зрения затрат при выполнении задач распределения, в отличие от своих собственных интегрированных по вертикали структур (торговых агентов, распределительных и товарных центров). Например, успех в маркетинге персональных компьютеров в настоящее время полностью зависит от поддержки со сто/юны каналов, не принадлежащих торговцам компьютерами (таким как крупные магазины, специализирующиеся на торговле компьютерами, посредники, оптовые торговцы, компьютерные дилеры, торговцы товарами массового потребления и т.п.). Все это заставило некоторые фирмы, специализирующиеся на торговле компьютерами, пересмотреть методы своей деятельности. Кроме того, в ряде других отраслей распределительные организации, такие как Avnet, W. IV. Grainger, Graybar Electric, Arrow Electronics, Ryerson и Van Waters Rogers, стали настолько влиятельными, что получили возможность управлять соответствующими каналами. Причины, позволившие им добиться этого, заключаются в следующем.

  1. Эти компании обладают достаточно устойчивым финансовым положением для того, чтобы действовать независимо, а не как часть торгового персонала производителей.
  2. Часто такие компании оказываются более компетентными, чем производители, которых они представляют, в вопросах проведения маркетинговых кампаний, координации рекламной деятельности, контроля качества продукции, управления товарными запасами и процессами логистики, а также регулирования уровня затрат.
  3. Они располагают прекрасными информационными системами, и поэтому могут отслеживать важнейшие данные, характеризующие ситуацию на рынке.
  4. Учитывая их финансовые возможности и географический охват, эти компании не испытывают больших трудностей при представлении закупщиков, приобретающих продукцию одновременно у нескольких производителей с экономически эффективными ассортиментами товаров и услуг.

Однако самое глубокое разочарование ожидало каналы распределения фасованной продукции и бакалейных товаров.

Один из основных аспектов деятельности, направленной на эффективный отклик на запросы потребителей в каналах распределения бакалейных товаров, состоит в акцентировании внимания на процессе, который получил название «управления категориями». «Эффективная» часть стратегии эффективного отклика на запросы потребителей концентрируется в основном вокруг деятельности по экономии или снижению затрат, в то время как «отклик на запросы потребителей» предусматривает ответ на запросы покупателей в виде ассортимента товаров, повышающих доход фирмы, для увеличения прибыли и дохода от активов. Последнее входит в задачу управления категориями. Согласно описанию Management Horizons. консультационного отдела Price Warehouse, управление категориями представляет собой следующее.

… процесс управления изделиями проходит в пределах товарной категории —стратегического коммерческого подразделения, в котором цена, стратегия торговли, деятельность по продвижению на рынке и общий ассортимент товаров в пределах определенной категории определяются на основе конкретных целей, конкурентной среды, а также поведения потребителей. Розничный торговец, руководствующийся принципами управления категориями, рассматривает магазин розничной торговли в качестве портфеля коммерческих предприятий. Цель в данном случае состоит в оптимизации каждого коммерческого предприятия, являющегося частью общей торговой структуры. Для производителей управление категориями —это процесс, способствующий выбору основными клиентами целей, задач и стратегий для данной категории, после чего они приводится в соответствие с маркетинговой деятельностью и программами самого изготовителя с целью повышения общего размера прибыли в категории для обеих сторон.

Цель производителя, заключающего сделки с розничным торговцем, руководствующимся принципами управления категориями, состоит в том, чтобы «стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях», или «лидером в категории». В сфере управления категориями лидируют Н.Е.В. Grocery Company, Shows, Schnuck’s и Wal — Mart, среди розничных торговцев, и Kraft/General Foods (KGF), Procter cfc Gamble, Quaker Oats, Johnson c? Johnson/McNeil Consumer Products, Hallmark/Ambassador Cards и Wrigtey —среди производителей. Например, компания KGF практикует метод, называющийся «торговля на микроуровне». В основе применяемого подхода лежит сбор компанией KGF детальной информации о магазинах и клиентах, что позволяет дать конкретные рекомендации по каждому аспекту продажи товара через сеть супермаркетов. В системе, применяемой компанией KGF, распределение, заполнение полок и программы стимулирования сбыта соответствуют объему спроса каждого магазина и ориентируются на основные группы потребителей для каждого товара. Эти группы определяются склонностями и интересами, а также размером и уровнем доходов домохозяйств. KGF выделяет следующие виды магазинов, из тех, что могут располагаться на территории, охваченной торговой деятельностью: магазин с ежедневно низкими иенами, магазин, торгующий с наценками, ценовой лидер, «магазинчик по соседству», магазин высшего класса. Далее компания определяет структуру каждого магазина, исходя из процентного соотношения шести основных классов покупателей, определяемого на основе моделей совершения покупок, демографических характеристик, стиля жизни и предпочтений потребителей.

Эти данные используются для определения целей магазинов относительно объемов торговли, поступлений от продаж и прибыли, а также для составления планов торговли с оптимальным ассортиментом товаров и размещения заказов во многих товарных категориях.

При разработке управляемой системы обычно необходимо сочетать специальные знания с финансовыми стимулами. Члены канала, на которых будет оказываться воздействие, прежде всего должны убедиться в том, что «администратор», во-первых, заслуживает доверия и, во-вторых, лучше, чем они знает, как использовать предоставляющиеся возможности. Затем необходимо создать для них мотивацию, обеспечивающую выполнение того, чего хочет администратор. Система компенсации характеризует один из возможных видов системы мотивации в канале и представляет собой яркий пример эффективного использования власти, основанной на вознаграждении. Чтобы обеспечить должное управление каналами промышленных товаров, необходимо уделять внимание деятельности по предпродажному и послепродажному обслуживанию, а также услугам, предоставляемым во время заключения сделки.

Многим действиям, предпринимаемым фирмами для управления взаимоотношениями в канале с большей ориентацией на партнерство (в отличие от свободных форм каналов), таким как управление категориями, способствовало широкое распространение и влияние использования информационных технологий на разных уровнях канала.

Инвестиции в информационные технологии, осуществляемые каждым членом канала и часто ориентированные на особенности определенной сделки (например, необходимость соответствия специфическим коммуникационным стандартам), означают, что поставщики и распределительные организации должны стремиться к заключению «надежных соглашений». Заключение подобных соглашений стимулирует формирование и поддержание взаимоотношений между участниками канала.

Компания Lithonia Lightning, крупнейший в мире производитель осветительного оборудования, продает свои товары через каналы, образованные подрядчиками, распределительными организациями, а также торговыми агентами. Все части канала Lithonia связаны между собой компьютерными сетями —от разработчиков до торговых агентов и собственных заводов компании. Компьютерный дизайн и системы искусственного интеллекта помогают конструкторам разрабатывать осветительные установки, удовлетворяющее цепям любого проекта. Гибкие автоматизированные системы производства (включенные в общую компьютерную сеть) позволяют компании Lithonia беспрепятственно изменять ассортимент товаров; информация, получаемая от клиентов и агентов в качестве обратной связи, помогает при разработке новых товаров. Каталоги товаров могут разрабатываться в соответствии с конкретными потребностями, так, чтобы в них отражался определенный ассортимент и цены, ориентированные на отдельных клиентов. Подрядчики, распределительные организации и агенты узнают о наличии товаров у Lithonia и заказывают продукцию в онлайновом режиме. Процесс обработки каждой заявки можно отслеживать с помощью информационной системы. В компьютерную сеть включен даже грузовой автотранспорт компании Lithonia. доставляющий продукцию, . что позволяет клиентам точно знать, когда поступят их заказы.

Контрактные вертикальные маркетинговые системы

Организации часто стремятся формализовать разделение маркетингового «груда» в своих каналах таким образом, чтобы обеспечить четкое распределение ответственности за выполнение определенных задач в области маркетинга. В таких случаях вертикальная координация нередко достигается за счет подписания взаимовыгодных контрактов. Поскольку практически каждая сделка между коммерческими предприятиями, а также между предприятиями и частными лицами, заключается на основе некоторого соглашения, явно выраженного либо подразумеваемого, роль контрактов в таких вертикальных маркетинговых системах должна, по меньшей мере теоретически, определять в письменном вид с функции и обязательства каждой из участвующих в контракте сторон. Мы говорим «должна» и «теоретически» по той причине, что контракты, к сожалению, обычно составляются юристами, стремящимися к использованию их в качестве документов, подтверждающих вину ответчика в случае, если что-либо пойдет «не так» —вместо того, чтобы сделать контракт средством достижения «гибкой» вертикальной интеграции.

Интеграция фирм на основе контрактов отличается разнообразием форм. Тем не менее, мы подробно рассмотрим три основных вила такой интеграции: добровольные объединения, финансируемые оптовыми торговцами, кооперативные объединения, финансируемые розничными торговцами, а также франчайзинговые системы.

С точки зрения межорганизационного менеджмента контрактные вертикальные маркетинговые системы можно рассматривать как сети, в которых каждый участник канала имеет свою цель, однако при этом есть некая формальная организация для достижения общих целей. Решения обычно принимаются на верхних уровнях такой структуры, однако их должны утвердить участники канала. Власть в таких сетях, как правило, принадлежит отдельным участникам, которые действуют независимо, но в целом соглашаются с разделением труда, влияющим на основную структуру канала. В таких сетях существуют нормы средней лояльности по отношению к системе канала, при этом наблюдается по крайней мере средняя системная ориентация его участников.

Очевидно, что участники контрактных систем связаны между собой сильнее, чем участники управляемых систем Участники канала в значительной мере стремятся поступиться своей автономией, чтобы увеличить масштаб экономической деятельности и влияние на рынке.

Устанавливая контрактную вертикальную маркетинговую систему, ее организатор рассчитывает на получение преимуществ, которые дает «жесткая» вертикальная интеграция, надеясь избежать при этом всех ее недостатков. Еще важнее то, что организатор рассчитывает на обеспечение возможности эффективной работы, творческого подхода и использования энергии подрядчиков и независимых организаций, что возможно только при взаимодействии с различными участниками рынка. Однако для достижения поставленных целей он должен защитить себя от «провала рынка» за счет использования контрактов и других механизмов, обеспечивающих возможность контроля.

Добровольные и кооперативные объединения

За счет объединения ряда независимых розничных торговцев в добровольное объединение. оптовый торговец может обеспечить значительно более экономное предоставление товаров и сопутствующих услуг, чем те же розничные торговцы, действующие по отдельности. Пожалуй, самое известное объединение, финансируемое оптовым торговцем —это Independent Grocers Alliance, IGA (Ассоциация независимых торговцев бакалейными товарами). В сфере торговли аппаратным обеспечением компании Pro, Libertу и Sentry представляют собой примеры оптовых торговцев, предлагающих розничным предприятиям услуги, аналогичные тем, что предусмотрены в системе IGA. Кроме того, примеры добровольных объединений читатель может найти на рынке принадлежностей для автомобилей (компания Western Auto, принадлежащая Sears), а также на рынке галантереи и товаров повседневного спроса (Ben Franklin). Основные виды услуг, предоставляемых рядом крупных добровольных объединений, объединяющих торговцев аппаратным обеспечением.

Среди основных сторонников концепции добровольных объединений можно назвать также такие компании, как Automatic Senice, Super Valu, Fleming, Canadian Tire. North American Food Senice и McKesson. Компания Automatic Senфинансирует программу добровольного объединения владельцев торговых автоматов. Super Valu и Fleming лидируют в добровольном объединении, состоящем из оптовых фирм, торгующих пищевыми продуктами. (К тому же, в этих компаниях сформированы управляемые системы, о чем уже говорилось выше. Кроме того, компания Super Valu управляет приблизительно 250 магазинами, принадлежащими компании, к числу которых относятся такие торговые точки, как Cub Food, Shop’n Save, Laneco/Twin Value и Save — A — Lot.) Canadian Tire —это крупная оптовая компания, входящая в состав добровольного объединения и поставляющая в отделения магазинов товары различных ассортиментных групп, в том числе запчасти и вспомогательные принадлежности для автомобилей, аппаратное обеспечение, хозяйственные принадлежности, мелкие бытовые электроприборы и спортивные товары. Типичная торговая точка компании Canadian Tire имеет площадь порядка 8 тысяч кв. метров и предлагает вниманию покупателей около 20 тысяч наименований товаров, представленных в товарных запасах компании. North American Food Service —крупнейшая независимая распределительная организация в США, предоставляющая услуга в области питания. Она располагает прекрасно организованной сетью филиалов, каждый из которых является основной распределительной организацией для своего рынка. Предмет гордости компании McKesson —это приблизительно 3300 независимых аптек, входящих в состав добровольной сети под названием Vulu — Rite, обеспечивающей их властью при совершении закупок, возможностью стимулировании сбыта, а также предоставляющей дополнительные услуги, от аренды автомобилей до страхования.

Кооператив, находящийся в собственности розничных торговцев, также представляет собой добровольное объединение, однако в этом случае стимулы для создания группы обеспечиваются розничными торговцами, а не оптовой фирмой. Розничные торговцы создают свою собственную оптовую компанию, управляемую на основе демократии и предоставляющую услуги розничным компаниям —членам организации. Помимо дивидендов по акциям (если такой кооператив работает с получением прибыли) входящие в объединение розничные торговцы получают в конце года возврат переплаты, рассчитываемый исходя из общего объема их закупок в кооперативе. Исторически сложилось так, что кооперативы, находящиеся в собственности розничных торговцев, стати играть важную роль в маркетинге продуктов питания. (В качестве примеров можно назвать компании Торсо Associates, Associated Grocers и Certified Grocers.) Например, кооператив Торсо Associates находится в собственности группы, состоящей из сетей супермаркетов и оптовых торговцев бакалейными товарами, функционирующих на разных рынках в пределах всей страны. Основная функция

Торсо —обслуживание 25 компаний, являющихся владельцами и членами этого объединения, и предоставление им помощи в вопросах закупок, разработки новых изделий. контроля за качеством, упаковки и продвижения на рынке целого ряда частных (подконтрольных) торговых марок продовольственных и непродовольственных товаров. Объем продаж кооператива составил 3,5 миллиарда долларов в 1994 году; в него вошли такие марки, как Top Frost, Top Crest. Top Саге и Food Club, а также ряд других частных торговых марок. Входящим в объединение компаниям принадлежит более 10% от объема продаж в супермаркетах США, который обеспечивается такими фирмами, как Meijer, Inc. в Гранд — Рапида, штат Мичиган; Schnuck Markets в Сент — Луис, штат Миссури; а также Smith’s Tood & Drug Center в Солт — Лейк — Сити, штат Юта. Кооперативы, находящиеся в собственности и финансируемые розничными торговцами, стали играть заметную роль в торговле аппаратным обеспечением. В 1990 — х годах финансируемые розничными торговцами кооперативы стали очень популярными формами организации франчайзинговых систем ресторанов быстрого питания. Так. например, кооператив под названием Restaurant Services Inc. ежегодно совершает закупки на общую сумму 1,5 миллиарда долларов, таким образом обеспечивая пищевыми продуктами, упаковкой и оборудованием больше 6 тысяч предприятии франчайзинговой системы Burger King.

Объединение Cotter Company —это крупнейший в мире кооператив по оптовой торговле аппаратурой и сопутствующими товарами, находящийся в полной собственности входящих в него компаний. Кооператив Cotter имеет в распоряжении 15 распределительных центров, сводящих воедино разнообразные виды его деятельности, в том числе собственные производственные мощности, финансовую компанию, агентство недвижимости, а также дочернее оптовое предприятие, функционирующее по принципу продажи за наличный расчет без доставки на дом. Имея в своем составе больше 6 тысяч розничных предприятий, кооператив Cotter разместил свой известный знак True Value примерно на одном из каждых пяти магазинов, торгующих аппаратурой в стране. Объем продаж кооператива составляет более 2,4 миллиарда долларов. Кооператив Cotter гордится тем, что поддерживает низкий уровень затрат на распределение, а также своей программой общенациональной рекламы товаров. Чтобы войти в это объединение, розничная фирма должна управлять деятельностью магазина по продаже аппаратуры или знать о возможности инвестирования в рынок, который пока не завоеван участниками объединения True Value, приобрести 10 акций класса А с соответствующим правам голоса по 100 долларов каждая, а также выразить согласие с минимальными требованиями, предъявляемыми к ежегодным закупкам. Кооператив Cotter предлагает полный ассортимент товаров под частными торговыми марками в классах ручных инструментов (Master Mechanic), красок (Tru — Test), водопроводной системы (Master Plumber), электротоваров (Master Electrician), а также оборудования для ухода за газонами (Lawn Chief)Кооператив Cotter имеет в распоряжении фабрики по производству газонокосилок, красок, электронагревателей, а также тележек для ухода за газонами и садом.

Корпорация Асе Hardware (Оак — Брук, штат Иллинойс)

Объединение Асе выросло до второй по величине организации, находящейся в собственности дилеров и занимающейся распределением аппаратуры. Оно охватывает все 50 штатов Америки и больше 50 зарубежных стран. Это объединение поставляет аппаратное обеспечение более чем 5200 фирмам розничной торговли. Объединение Асе имеет в распоряжении 14 распределительных центров. Объем продаж этого кооператива превышает 2,3 миллиарда долларов. На складе хранятся запасы, насчитывающие примерно 42 тысячи наименований товаров; это объединение предлагает, пожалуй, самый широкий выбор товаров среди организаций, находящихся в собственности дилеров и занимающихся распределением аппаратуры. Подобно другим распределительным организациям, находящимся в собственности дилеров, объединение Асе управляется советом директоров, представленным розничными торговцами, выбираемыми в регионах. Члены объединения Асе заказывают товары в электронной форме. Каждые полгода Асе проводит демонстрации для дилеров, составляет для них специальные программы обучения, а также регулярно еженедельно и оставляет продукцию. Находящиеся на складе товары доступны для членов объединения по цене, уплаченной за них распределительной opгaнизацией плюс наценка, составляющая от 0 до 10°с. (Некоторые изделия, предлагаемые для стимулирования сбыта, отпускаются с нулевой наценкой.) Сезонные товары и изделия, предлагаемые с целью стимулирования сбыта, доступны по цене, уплаченной за них распределительной организацией плюс наценка, равная 6%. Кроме того, дилеры Асе могут осуществлять закупки у производителей на базе прямой поставки, при стоимости транспортировки, варьирующей в пределах от 0 до 2%. Асе предлагает своим дилерам аналитические отчеты о произведенных закупках, ценники, представленные в форме, готовой для ввода данных в ЭВМ, этикетки для ящиков, а также другие услуги, позволяющие дилерам контролировать цены. Кооператив требует от своих дилеров инвестиций в корпоративные акции на общую сумму 5 тысяч долларов, а также уплаты франчайзингового сбора в объеме 400 долларов.

Источник: Информация получена по телефону, непосредственно от Cotter & Company и Асе Hardware Corporation, в январе 1999 года.

За исключением различий в формах собственности, контрактные системы, финансируемые оптовыми торговцами и находящиеся в собственности розничных торговцев, функционируют в значительной степени одинаково. Фирмы — участники заключают союз с осознанием того, что они будут закупать большую часть товаров в группе, а также стандартизируют рекламу розничной торговли, идентификацию и методы проведения операций в соответствии с требованиями, предъявляемыми группой, для обеспечения экономии и повышения воздействия данного объединения. Входящие в объединение фирмы обычно вкладывают средства в общий рекламный фонд и управляют работой магазинов с общим названием.

В масштабах всей страны доля объема продаж, приходящаяся на добровольные и кооперативные сети, равна доле, принадлежащей корпоративным сетям, таким как Safeway, Kroger и Winn — Dixie. Одна из причин того, что они до сих пор сохраняют свою власть, состоит в «прозрачности общего предложения», становящейся возможной благодаря внедрению системных программ. Когда покупатели видят знак соответствующего магазина, они сразу же понимают маркетинговую направленность торговой точки, в том числе то, какие товары в ней предлагаются, каков уровень обслуживания и общая атмосфера заведения.

Добровольные объединения, финансируемые оптовым торговцем, должны быть более эффективными в конкурентной борьбе, чем кооперативы, принадлежащие розничным торговцам, в основном за счет различий в организации каналом в этих двух случаях. В первом случае оптовая фирма может обеспечить группе устойчивое лидерство, поскольку она представляет собой центр властных полномочий внутри системы.

В кооперативе, финансируемом розничными торговцами, власть распределена между его участниками и, таким образом, оказывается сложнее выполнить задачу по распределению функций и выделению ресурсов.

В добровольных объединениях входящие в их состав розничные торговцы отказываются от некоторой степени свободы, попадая в сильную зависимость от отдельных оптовых фирм, обладающих специальными знаниями. В кооперативах, находящихся в собственности розничных торговцев, отдельные участники стремятся сохранять большую независимость от организации — поставщика в плане оказания помощи и направленности их деятельности. Однако некоторые кооперативы, находящиеся в собственности розничных торговцев, добиваются больших успехов, чем добровольные объединения. Например, несмотря на то, что около 65 оптовых фирм, торгующих аппаратным обеспечением, организовали или участвуют в крупных добровольных объединениях, специализирующихся на торговле аппаратурой, на долю кооперативов, находящихся в собственности дилеров, приходится около 48% объема оптовых продаж. Фактически, согласно исследованиям Р. Двайера (R. Dwyer) и С. Оха (S. Oh), кооперативы дилеров в сфере торговли аппаратным обеспечением демонстрируют более высокую формализацию, чем добровольные объединения. Это в значительной степени объясняется тем фактом, что розничные торговцы совершают большее количество инвестиций в конкретные сделки в форме покупки небольшого количества акций; особенностями магазинов, определяемыми выбором поставщика; а также начисляемым в конце года возвратом переплаты, что приводит к возникновению существенных препятствий для ухода с рынка. Р. Двайвер и С. О ух обращают также внимание на следующий факт.

Даже при отсутствии ярко выраженного руководства, кооператив (дилеров) может обеспечивать координацию участников канала, создание единого имиджа, сохранение системы, даже рост, несмотря на существующие нормы поведения, одобренные и подтвержденные участниками объединения В сущности,… система управляется посредством эффективных процедур, опирающихся на участников кооператива. … Дилеры принимают правила поведения, существующие в данном кооперативе, а также систему прав его участников.

Перед тем, как перейти к самой популярной форме контрактной вертикальной маркетинговой системы франчайзингу —следует отметить, что важную роль в распределении в США играет еще один вид кооператива —сельскохозяйственный кооператив. Несмотря на то, что особенности появления и роста сельскохозяйственных кооперативов могут стать темой отдельной книги, здесь будет достаточно упомянуть, что такие организации, как Farmland Industries, Associated Milk Producers, Agway, Sunkist, Ocean Spray и Land O’Lakes стали крайне влиятельными структурами, действующими в интересах своих участников при приобретении фермерского оборудования и организации взаимодействия с рынком снабжения, а также с рынками, на которых фермеры пролают свою продукцию. Несмотря на то, что некоторые сельскохозяйственные кооперативы осуществили прямую и обратную вертикальную интеграцию в рамках своих маркетинговых каналов, они прежде всего выступают в качестве оптовых торговцев товарами и услугами и управляют деятельностью каналов, контролируемых с одобрения фермеров, которым они принадлежат.

Большое влияние на распределение оказал также другой вид кооператива —потребительский кооператив. Самый известный пример такою кооператива —это швейцарский кооператив Migms, организованный в виде объединения 12 кооперативных структур. Три четверти из двух миллионов швейцарских домохозяйств являются владельцами кооперативов, или так называемыми «кооператорами» (т.е. оказываются членами одного из 12 кооперативных обществ). Примером потребительского кооператива в США может послужить Recreational Equipment, Inc. (REI), —кооператив, занимающийся распространением альпинистского оборудования, в который входит более 900 тысяч активных членов и совладельцев.

В Италии кооперативное движение в целом представляет собой одну из крупнейших отраслей коммерческой деятельности в стране. В крупнейшее итальянское кооперативное объединение, Lega delle Cooperative, (известное как League), входит около И тысяч кооперативов, в которых работают 200 тысяч служащих: это объединение выполняет множество функций, от потрошения рыбы до постановки театральных пьес. Однако многие входящие в League кооперативы переживают сейчас не лучшие времена, что наблюдается, например, в розничной торговле и строительстве, поскольку изменения, происходящие в современном мире, ставят под вопрос традиционные методы их функционирования.

Франчайзинговые системы

Франчайзинговые системы представляют собой основной элемент системы распределения в США. В 1991 году объем продаж товаров и услуг всеми франчайзинговыми компаниями составил в сумме около 760 миллиардов долларов. Приблизительно 40% продаж, совершаемых в розничной торговле США, проходят через франчайзинговые системы или принадлежащие компаниям структуры во франчайзинговых сетях. Около полумиллиона организаций занимаются коммерческой деятельностью, связанной с франчайзинговыми системами. Существует множество форм франчайзинговых соглашений.

Возможно, самая большая трудность в понимании контрактных вертикальных маркетинговых систем заключается в определении самого понятия франчайзинг. Франчайзингом обычно называют некий способ организации коммерческой деятельности и обеспечения потока доходов вслед за открытием торговых точек. Он предусматривает такие платежи, как роялти (лицензионный платеж. —Прим. ред.), членские сборы, а также начальные выплаты франчайзеру со стороны франчайзи. Существует, однако, множество франчайзинговых контрактов, не предусматривающих таких обременительных операций. В таких случаях, часто называемых «товарным франчайзингом», поставщик (обычно производитель или оптовый торговец) осуществляет франчайзинг или лицензирует розничных торговцев или дилеров на торговлю в составе своей системы выборочного или эксклюзивного распределения. Плата организатору системы формируется в основном за счет валовой прибыли, получаемой от продаж продукции «лицензированным торговым точкам, функционирующим на основе франчайзингового соглашения»’, хотя может также взиматься плата за отдельные виды обслуживания. Например, компания Saturn взимает со своих уполномоченных дилеров (называемых «франчайзи» в рекламных проспектах компании и «розничными торговцами» —ее торговыми агентами) сборы за предварительное исследование рынка, оформление помещений и реконструкцию торговой точки, обучение, совместную рекламную деятельность и распространение продукции, а также за переход права собственности.

Магазины Microage —это уполномоченные торговые точки по продаже персональных компьютеров IBM, в то время как местный ресторан McDonald’s, скорее всего, является франчайзи McDonald’s Corporation. В обоих случаях розничные торговцы —это независимые коммерческие предприятия, и в обоих случаях существует контракт, определяющий функции сторон. Однако эти системы оказываются очень разными в отношении финансовых и административных обязательств сторон. В первом случае отношения между Microage и IBM формируются с уметом определенных видов продукции, реализуемой под торговой маркой IBM. которую эта компания продает непосредственно Microage. Во втором случае отношения корпорации McDonald’s со своими франчайзи подразумевают выплату роялти и указания, определяющие форму организации коммерческой деятельности, рекомендуемую McDonald’s. Около 50% продаж, совершенных во франчайзинговых системах торговли, осуществляется дилерами легковых и грузовых автомобилей; однако данный вид франчайзинговой торговли обладает только некоторыми характеристиками, присущими развернутой коммерческой программе работы по франчайзинговому контракту. Ф. Уайт (Ph. White) и А. Бейтс (A. Bates) высказывают тот аргумент, что работа дилеров легковых и грузовых автомобилей «представляет собой очень сложную форму деятельности уполномоченных дилеров, и ее следует исключить из истинного понимания феномена франчайзинговой торговли».

На стратегию каналов распределения влияют все формы законодательного регулирования. Франчайзинговая торговля долгое время была предметом тщательного изучения. Далее в этом разделе речь пойдет о правилах, регламентирующих франчайзинговую деятельность. Например, предписание Федеральной торговой комиссии (Federal Trade Commission —FTC), регламентирующее деятельность франчайзинговых и перспективных венчурных предприятий, разработано специально для зашиты сравнительно неосведомленных и не имеющих надлежащего опыта инвесторов и требует от франчайзеров раскрытия возможным покупателям информации, необходимой для принятия грамотных инвестиционных решений. Обратите внимание на то, что слова покупатели и инвестиции выделены курсивом, поскольку постановление FTC направлено в основном на регулирование взаимоотношений франчайзеров и франчайзи, а не на деятельность уполномоченных дилеров. В связи с этим FTC сформулировала следующее утверждение относительно добровольных сетей, финансируемых оптовыми торговцами (таких как IGA) и «осуществляющих франчайзинг» розничных торговых точек.

Бакалейно-гастрономические сети, организованные оптовыми фирмами по продаже бакалейной продукции, поставляющими продукцию независимым розничным торговцам, не подпадают под действие постановления FTC, регламентирующего франчайзинговую деятельность… Подобное освобождение означает, что требование раскрытия информации перед продажей, предусмотренное этим постановлением, не относится к тому случаю, когда оптовый торговец бакалейными товарами предлагает розничным торговцам войти в свою сеть. … 8 отличие от франчайзеров, оптовые торговцы бакалейными товарами предлагают вступление в сеть на добровольных началах (с предоставлением альтернативных видов услуг или без них), не предлагают экономических стимулов для субъектов, занимающихся недобросовестной или мошеннической деятельностью, либо замеченных в ее осуществлении ранее.

Во избежание недоразумений оставшаяся часть этого раздела разделена на две части, первая из которых посвящена рассмотрению систем лицензионных франчайзи, а вторая —взаимоотношениям франчайзера и франчайзи.

Системы лицензионных франчайзи

Для поддержания хотя бы видимости контроля над маркетингом своих товаров, поставщики выдают лицензию на торговлю определенным оптовым или розничным торговым точкам. Проще говоря, это означает, что они стремятся ограничить распределение своей продукции теми торговыми точками, которые отвечают определенным минимальным критериям, устанавливаемым в соответствии со степенью участия торговой точки в одном или нескольких маркетинговых потоках. В таких случаях франчайзер уполномочивает дистрибьюторов (оптовых или розничных торговцев, или же и тех. и других) для стимулирования сбыта продавать определенный товар или товары некоторой ассортиментной группы пол своей торговой маркой. Основное внимание в товарном франчайзинге уделяется тому, что продается. В качестве примеров здесь можно привести лицензионную торговлю шинами, автомобилями, компьютерами, крупными электроприборами и аппаратурой, телевизорами, а также мебелью для дома, ведущуюся дилерами, поставщики которых обеспечили известность своим торговым маркам. Такие полномочия могут также предоставляться на уровне оптовой торговли —например, организациям, разливающим в бутылки безалкогольные напитки или дистрибьюторам и дилерам производителями электрического и электронного оборудования (Allen Bradley, General Electric), офисной мебели (Steelcase), механических инструментов (Do Alt) и полупроводников (Texas Instruments, Motorola). Компания Cot — ter лицензирует магазины, торгующие аппаратурой True Value, а Wetterau (крупная оптовая фирма, торгующая бакалейными товарами и находящаяся в собственности Super Valu), уполномочивает магазины IGA, Food/and и Red & White для работы на рынках, обслуживаемых ею.

Компания Goodyear Tire & Rubber распространяет свои сменные автомобильные шины марки Goodyear через независимых уполномоченных дилеров, принадлежащие компании магазины, дилеров, функционирующих на основе франчайзинговых соглашений, а также некоторых торговцев товарами массового потребления (например, Sears). Приблизительно 50% продаж обеспечивается независимыми дилерами, для которых Goodyear предусмотрела целый ряд услуг.

  • Углубленная подготовка и обучение по таким вопросам, как франчайзинговая торговля, структура торговли, оптовая торговля, операции и содействие сбыту.
  • Сертифицированное автомобильное обслуживание. Программа, в соответствии с которой дилеры получают возможность посещения специальных занятий и получения сертификата на обслуживание автомобилей.
  • Система управления коммерческой деятельностью Goodyear. Компьютерная система, помогающая дилерам управлять товарными запасами и вести бухгалтерский учет.
  • Реклама на национальном и региональном уровнях для поддержания продаж дилеров.
  • Исследование тенденций рынка, например, сбор информации о популярности каждого вида и размера шин на определенном рынке.
  • Помощь в размещении торговой точки за счет продажи находящихся в собственности компании торговых точек независимым дилерам, либо за счет избежания размещения принадлежащих компании торговых точек в таких местах, где они будут конкурировать с торговыми точками дилеров.

Однако первая же торговля операция, проведенная в составе распределительной системы компании Goodyear, требует от дилеров подписания специализированного франчайзингового соглашения. 13 течение трех лет компания Goodyear предоставляет новым участникам системы возможность подготовки в вопросах выполнения операции, финансов, а также по другим аспектам ведения коммерческой деятельности. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей компании Goodyear.

Франчайзинговая деятельность компании Goodyear организована несколько иначе, чем у других франчайзинговых компаний. Вместо того, чтобы прилагать усилия к получению дохода от самого франчайзинга, компания Goodyear стремится к использованию дополнительного канала для сбыта шин. и система оплаты установлена в соответствии именно с этой целью. Компания Goodyear не требует уплаты франчайзинговых сборов и предъявляет только два требования к потенциальным франчайзи: свободный от обязательств оборотный капитал в размере 50 тысяч долларов и успех в осуществлении коммерческой деятельности (компания хочет, чтобы соответствующие торговые точки были жизнеспособными). Что касается постоянных платежей, существует лишь небольшой сбор с объема продаж, предназначенный для покрытия затрат Goodyear на обработку данных, ведение бухгалтерского учета и консультационные услуги, предоставляемые компанией своим франчайзи.

Через три года дилеры становятся «обычными» независимыми дилерами. Количество так называемых франчайзинговых дилеров остается небольшим, составляя 10% от общей численности дилеров.

Поставщики могут также включать, в виде части своей сети лицензированных франчайзи, торговые точки, уже функционирующие на основе постоянных взаимоотношений между «независимыми» франчайзерами и франчайзи. Существует, например, система «франчайзер —франчайзи», объединяющая магазины Entre, специализирующиеся на продаже компьютеров. Компания IBM уполномочила Entre вести торговлю ее персональными компьютерами. IBM предстоит решить две задачи, связанные с управлением каналом. Во-первых, она должна тесно взаимодействовать с каждым магазином Entre, чтобы удостовериться в предоставлении соответствующих элементов обслуживания конечным потребителям.

Примеры систем лицензированных франчайзи AT&T Network Systems

Отдел продаж National Sales компании AT&T Network Systems, со штаб-квартирой В Морристауне, штат Нью Джерси, создал общенациональную сеть уполномоченных дилеров AT&T. Дистрибьюторы компании имеют в своем товарном запасе продукцию AT&T, сопровождающуюся технической поддержкой и предоставлением услуг, удовлетворяющих запросы практически всех отраслей промышленности. Распределительные организации предоставляют услуги, увеличивающие ценность товаров, обеспечивают круглосуточную возможность заказа, а также условия кредитования, соответствующие потребностям клиентов. Дистрибьюторская сеть —это универсальный центр по продаже всех необходимых товаров для медного и оптоволоконного кабеля AT&T и соответствующей аппаратуры, передающего оборудования, офисного голосового оборудования и оборудования для обработки данных, а также потребительских товаров. Многие дистрибьюторы предлагают такие услуги, как управление материалами, поставка продукции «точно в срок», обрезка кабеля по нужной длине, переупаковка, перемотка, услуги прокладывания шин и разметки, соединение, зачиегка концов проводов, укладка в штабеля и повторная штамповка.

Hewlett — Packard

Компания Hewlett — Packard пользуется услугами лицензированных посредников, предоставляющих дополнительные услуги (VAR) при продаже своей продукции на специализированных рынках с вертикальной структурой, таких как рынки практической медицины, образования, аэрокосмический, а также рынок юридических услуг. Посредники, предоставляющие дополнительные услуги, анализируются исходя из уровня их кредитоспособности, ориентации на вертикальные рынки, качества торговых агентов, маркетинговых программ, технического опыта, а также общей величины добавленной ценности. Все VAR подписывают одинаковые годичные контракты с шестимесячным льготным периодом, предусматривающие 18 месяцев на достижение установленных квот. Компания Hewlett — Packard предлагает всем VAR различные условия аренды и оплаты товаров в рассрочку. Она также предлагает прямое потребительское финансирование при покупке товаров Hewlett — Packard, распространяемых через канал VAR. Hewlett — Packard назначает своего собственного торгового представителя в качестве местного контакта для каждого клиента VAR. Программные решения посредников немедленно направляются агентам по прямым продажам компании Hewlett — Packard в виде рассылки новостей, «историй успеха», каталогов, заявлений, а также распространяются через семинары, проводимые в целях обучения. Совместные семинары, системы демонстрации продукции, почтовая рассылка и прямой маркетинг способствуют тому, чтобы решения посредников достигали конечных потребителей. Программа подготовки руководителей, разработанная компанией Hewlett — Packard, предлагает подготовку сотрудников компаний VAR в сфере маркетинга, ведения коммерческой деятельности, характеристик продукции, а также приобретения навыков осуществления продаж.

Во-вторых, компании необходимо сотрудничать с франчайзером, оказывающим большое влияние на эффективность работы своих франчайзи за счет различных реализуемых им программ, а также разработанной им системы вознаграждения. Для большей уверенности в том, что она действительно управляет своей деятельностью. IBM предпочла разработать контракты, определяющие функциональные взаимоотношения с отдельными магазинами во франчайзинговых системах, таких как Dure и Microage. Компания также оставила за собой право we давать лицензии отдельным магазинам, входящим в систему франчайзинга, если эти магазины не отвечают критериям, предъявляемым к участникам сети уполномоченных дилеров.

Подобно управляемой вертикальной маркетинговой системе, создание системы лицензированных франчайзи —еще один способ, позволяющий гарантировать поставщикам (при отсутствии финансового владения), что конечным потребителям будут предоставляться услуги соответствующего вида и качества. Основной способ достижения этой цели организаторами систем лицензированных франчайзи состоит в установлении или наложении соответствующих офаничений на деятельность участников каналов. Такая политика наложения ограничений затрагивает охват рынка и покупателей, товары, цены, а также продвижение товара; Однако всегда необходимо помнить о том, что невозможно составить контракты, регулирующие поведение участников канала и учитывающие все возможные непредвиденные обстоятельства. Процесс управления каналом не совершенен и, при необходимости, допускает внесение изменений. Не существует практически никаких гарантий, даже в случае «жесткой» вертикальной интефаиии.

Системы франчайзеров — франчайзи

Система франчайзер — франчайзи, определяется здесь как форма полномасштабной коммерческой деятельности предприятия, в которой одна фирма (франчайзер) предоставляет ряду торговых точек (франчайзи) лицензию на распространение товара или услуги и участие в коммерческой деятельности франчайзера с использованием его фирменного названия, торговой марки, норм обслуживания, технологий «ноу-хау,» а также методов ведения коммерческой деятельности. В отличие от товарного франчайзинга, внимание в этом случае акцентируется на способах ведения коммерческой деятельности предприятия. Основной формой вознаграждения франчайзера служит уплата роялти и/или сборов. Принимая во внимание законодательные ограничения, франчайзер может также продавать товары, продавать или сдавать в аренду оборудование и/или продавать либо сдавать в аренду помещения, необходимые дня операций. Например, компания McDonald’s настаивает на том, чтобы все ее подразделения закупали товары у утвержденных компанией поставщиков, предоставляет франчайзи спецификации на строительство и оформление помещений, находит источники финансирования для своих франчайзи или осуществляет его самостоятельно, а также устанавливает стандарты качества, которых должно придерживаться каждое подразделение для сохранения своей лицензии.

Системы франчайзеров —франчайзи присутствуют практически во всех областях коммерческой деятельности. Совершенно очевидно, что система франчайзинга охватывает широкий диапазон товаров и услуг —бухгалтерский учет, принадлежности для автомобилей, аренду автомобилей, кемпинги. компьютерную обработку данных, сухую химчистку, агентства по трудоустройству, рестораны быстрого питания, рынки пищевых полуфабрикатов, а также продажу продукции через торговые автоматы. Подобно другим предпринимателям, франчайзи вкладывают свои денежные средства и владеют собственным предприятием, но у них не возникает необходимости в разработке нового товара, им не нужно создавать новые компании или исследовать рынок. Напротив, франчайзи поступаются некоторой степенью своей свободы и выплачивают франчайзерам суммы, составляющие от 1,5 до 12% от общего объема продаж, а в некоторых случаях довольно существенную фиксированную сумму начального франчайзингового сбора.

Главной причиной роста систем франчайзинга в последние годы стало широкое распространение франчайзинга коммерческого предприятия (в отличие от товарного франчайзинга), в котором франчайзер управляет почти всеми аспектами деятельности предприятия, от внешнего вила торговой точки до подготовки служащих. Однако совершенно очевидно, что владение франшизой или деятельность под именем франчайзи не имеет ничего общего с вероятностью выживания предприятия как такового.

Основные причины возникновения систем франчайзинга Система франчайзинга —пример крайней степени защиты от провала рынка, за исключением случаев прямого приобретения. Это означает, что в условиях контрактов, подписываемых сторонам», предусмотрено обозначение пределов рыночного пространства, занимаемого каждым из них, что даетвозможность регулирования трансакционных издержек. Устанавливаются графики, вводятся ограничения, составляются программы, а также принимаются обязательства, позволяющие конечному потребителю получать преимущества от (как на это можно надеяться) совместных усилий, прилагаемых франчайзером и франчайзи.

Кроме того, система франчайзинга обеспечивает движение важной информации о рынке между франчайзерами и франчайзи, благодаря чему предпочтения потребителей, их претензии, а также цели совершения покупок могут быстрее отражаться в планировании производства и маркетинговой деятельности. Обеспечение постоянных информационных потоков оказывается важным также в тех случаях, когда необходимо отслеживать объем компенсационных выплат, например, при выполнении гарантийных работ. Единые процедуры бухгалтерского учета и отчетности, а также упрощение доступа к информации обеспечивают возможность более эффективного контроля деятельности всей франчайзинговой системы.

Кроме того, франчайзинговая система стимулирует инвестиции, предоставляя потенциальным франчайзи помощь в сбыте продукции, обслуживании и управлении; согласовывая принятие взаимозависимых инвестиционных решений за счет перегруппировки коммерческих рисков; а также снижая возможность использования инвестиционного капитала независимыми франчайзи, желающими поживиться за чужой счет. Для небольших компаний основная причина создания франчайзинговых систем состоит в финансировании более быстрых темпов роста…. растущая компания не испытывает потребности в покупке или аренде новых торговых точек или финансировании товарных запасов. Она также получает выгоду от оптовых закупок товаров, услуг и рекламной площади, снижаются накладные расходы главного офиса; нет необходимости в системе распределения и нет торговых агентов, которыми необходимо управлять.

Даже для крупных компаний франчайзинг часто оказывается экономически эффективным средством роста. Розничная фирма Marks and Spencer. расположенная в Великобритании, быстро расширила свою сеть франчайзи на малых рынках (таких как Багамские острова, Норвегия, Израиль и Сингапур), практически не делая при этом каких-либо капиталовложений.

И, наконец, основное преимущество, предоставляемое системой франчайзинга, состоит в создании соответствующей мотивации. Как поясняет в своей работе Поль X. Рубин (Paul Н Rubin), … если торговая точка находится в управлении некоторого лица, получающего всю прибыль, как это происходит в случае собственника, существует должная мотивация для эффективной деятельности предприятия. Фирма — франчайзи представляет собой именно такое предприятие. Управляющий торговой точкой является ее владельцем и обладает остаточными правами на получение всей прибыли, чем обеспечивается мотивация для эффективной деятельности фирмы Такое повышение уровня мотивации, способствующей эффективному управлению, представляет собой основное преимущество при использовании систем франчайзинга.

Менеджеры, являющиеся не владельцами, а. скорее, наемными работниками, имеют более слабую мотивацию к эффективному управлению торговой точкой, поскольку они не получают прибыли, связанной с поддержанием высокого уровня производительности труда. С точки зрения экономистов, такие менеджеры проявляют тенденцию к «уклонению» от эффективного руководства; в результате огромное значение приобретает контроль их деятельности из штаб-квартиры. Во франчайзинговой системе, по меньшей мере теоретически, не возникает потребности в таком всеобъемлющем контроле, поскольку мотивация в этом случае распределяется должным образом. При рассмотрении этой причины становится понятным, почему приблизительно 90% торговых точек McDonalds в США находятся пол управлением франчайзи, и этот показатель вырос по сравнению с 70% таких торговых точек, существовавшими 15 лет назад. (Однако за границей этот показатель гораздо ниже, особенно в развивающихся странах).

Франчайзинг оказывается настолько привлекательным, что многие компании преобразовывают свои управляемые или вертикально интегрированные системы во франчайзинговые (контрактные) системы. Например, компания Snap — on Toots продавала свои инструменты через независимых дилеров и торговых представителей почти с самого основания фирмы в 1920 году. Однако I января 1992 года она начала подписывать со своими новыми дилерами франчайзинговые соглашения, а «старым» дилерам предоставила возможность перехода к новой форме сотрудничества. Движимая отчасти тем обстоятельством, что некоторые дилеры обвинили Snap — on в недобросовестности и несправедливом распределении торговых территорий, компания пояснила, что:

В условиях франчайзинговой системы значительно полнее раскрываются права и обязанности как компании, так и дилеров…. В сущности, деятельность дилеров не претерпевает никаких изменений. Однако мы получаем возможность осуществления несколько большего контроля. Сейчас мы находимся «на расстоянии вытянутой руки». Каждый дилер —независимое коммерческое предприятие. При использовании франчайзинговой системы компания может гарантировать следование своим проверенным методам ведения торговли. Сегодня дилер может делать все, что хочет. Будучи членом франчайзинговой системы, он будет следовать нашим правилам. Мы устанавливаем определенные стандарты, которым дилеры должны соответствовать. Наша основная цель состоит в обеспечении их успеха.

Аналогичным образом Eastern Lobby Shops (владелец газетных киосков), Ipco Corp. (розничная торговля оптическими товарами), General Nutrition Inc. (розничная торговля витаминами), а также Movie Superstore Inc. (владелец магазинов по продаже видеозаписей) представляют собой примеры компаний, также перешедших к системе франчайзинга, однако, в отличие от компании Snap — on, они перешли к ней от системы полностью принадлежащих им (интегрированных по вертикали) торговых точек. Среди причин такого перехода назывались следующие.

  • «Никто не станет так заботиться об удовлетворении потребностей клиентов, как владелец — управляющий.»
  • «Многие проданные подразделения не работали в полную силу в том смысле, что они не полностью использовали свой потенциал. Теперь ситуация изменилась. Вместо наемных работников, управляющих магазинами, мы получили партнеров, полностью отвечающих за деятельность своих торговых точек.»
  • «Компании сложнее поддерживать деятельность предприятий, функционирующих на среднем или даже ниже среднего уровня; франчайзи же постоянно находится на месте И он заставит это предприятие работать.»
  • «При осуществлении франчайзинга и сборе роялти уменьшается потребность в инвестициях При этом, естественно, уменьшается размер прибыли, которую можно получить, однако риск, связанный с осуществлением деятельности, также переходит к франчайзи».

В соответствии с результатами исследования, проведенного The Naisbitt Group по поручению International Franchise Association, объемы продаж франчайзинговых систем коммерческих предприятий, видимо, достигнут в 2010 году КЗ триллиона долларов. Потрясающий рост количества франчайзинговых систем обусловлен действием пяти нарождающихся тенденций.

Переход от экономики, основанной на производстве к экономике обслуживания Франчайзинг долгое время занимал важнейшее место в секторе обслуживания.

Потребитель предпочитает удобство и постоянный уровень качества. Это два основных преимущества франчайзинга.

  • Рост потребительского спроса на специализированные товары
  • Рост количества женщин и представителей национальных меньшинств, задействованных во франчайзинговых системах. Эта тенденция выводит на арену франчайзинга новые рынки, новые товары, а также группу новоиспеченных менеджеров.

Осуществление франчайзинга при торговле за рубежом

Франчайзинг быстро превращается в экспортную деятельность.

Кроме того, франчайзинговая система стимулирует инвестиции, предоставляя потенциальным франчайзи помощь в сбыте продукции, обслуживании и управлении; согласовывая принятие взаимозависимых инвестиционных решений за счет перегруппировки коммерческих рисков; а также снижая возможность использования инвестиционного капитала независимыми франчайзи, желающими поживиться за чужой счет. Для небольших компаний основная причина создания франчайзинговых систем состоит в финансировании более быстрых темпов роста…. растущая компания не испытывает потребности в покупке или аренде новых торговых точек или финансировании товарных запасов Она также получает выгоду от оптовых закупок товаров, услуг и рекламной площади, снижаются накладные расходы главного офиса; нет необходимости в системе распределения и нет торговых агентов, которыми необходимо управлять.

Даже для крупных компаний франчайзинг часто оказывается экономически эффективным средством роста. Розничная фирма Marks and Spencer, расположенная в Великобритании, быстро расширила свою сеть франчайзи на малых рынках (таких как Багамские острова, Норвегия, Израиль и Сингапур), практически не делая при этом каких-либо капиталовложений.

И, наконец, основное преимущество, предоставляемое системой франчайзинга, состоит и создании соответствующей мотивации. Как поясняет в своей работе Поль X. Рубин (Paul Н. Rubin),… если торговая точка находится в управлении некоторого лица, получающего всю прибыль, как это происходит в случае собственника, существует должная мотивация для эффективной деятельности предприятия. Фирма — франчайзи представляет собой именно такое предприятие. Управляющий торговой точкой является ее владельцем и обладает остаточными правами на получение всей прибыли, чем обеспечивается мотивация для эффективной деятельности фирмы Такое повышение уровня мотивации, способствующей эффективному управлению, представляет собой основное преимущество при использовании систем франчайзинга.

Менеджеры, являющиеся не владельцами, а, скорее, наемными работниками, имеют более слабую мотивацию к эффективному управлению торговой точкой, поскольку’они не получают прибыли, связанной с поддержанием высокого уровня производительности труда. С точки зрения экономистов, такие менеджеры проявляют тенденцию к «уклонению» от эффективного руководства; в результате огромное значение приобретает контроль их деятельности из штаб-квартиры. Во франчайзинговой системе, по меньшей мере теоретически, не возникает потребности в таком всеобъемлющем контроле, поскольку мотивация в этом случае распределяется должным образом. При рассмотрении этой причины становится понятным, почему приблизительно 90% торговых точек McDonalds в США находятся под управлением франчайзи, и этот показатель вырос по сравнению с 70% таких торговых точек, существовавшими 15 лет назад. (Однако за границей этот показатель гораздо ниже, особенно в развивающихся странах).

Франчайзинг оказывается настолько привлекательным, что многие компании преобразовывают свои управляемые или вертикально интегрированные системы во франчайзинговые (контрактные) системы. Например, компания Snap — on Tools продавала свои инструменты через независимых дилеров и торговых представителей почти с самого основания фирмы в 1920 году. Однако 1 января 1992 года она начала подписывать со своими новыми дилерами франчайзинговые соглашения, а «старым» дилерам предоставила возможность перехода к новой форме сотрудничества. Движимая отчасти тем обстоятельством, что некоторые дилеры обвинили Snap — on в недобросовестности и несправедливом распределении торговых территорий, компания пояснила, что, в условиях франчайзинговой системы значительно полнее раскрываются права и обязанности как компании, так и дилеров…. В сущности, деятельность дилеров tie претерпевает никаких изменений. Однако мы получаем возможность осуществления несколько большего контроля. Сейчас мы находимся «на расстоянии вытянутой руки». Каждый дилер — независимое коммерческое предприятие. При использовании франчайзинговой системы компания может гарантировать следование своим проверенным методам ведения торговли. Сегодня дилер может делать все, что хочет Будучи членом франчайзинговой системы, он будет следовать нашим правилам. Мы устанавливаем определенные стандарты, которым дилеры должны соответствовать. Наша основная цель состоит в обеспечении их успеха.

Аналогичным образом Eastern Lobby Shops (владелец газетных киосков), Ipco Corp. (розничная торговля оптическими товарами). СенегаI Nutrition Inc. (розничная торговля витаминами), а также Movie Superstore Inc. (владелец магазинов по продаже видеозаписей) представляют собой примеры компаний, также перешедших к системе франчайзинга, однако, в отличие от компании Snap — on, они перешли к ней от системы полностью принадлежащих им (интегрированных по вертикали) торговых точек. Среди причин такого перехода назывались следующие.

  • «Никто не станет так заботиться об удовлетворении потребностей клиентов, как владелец — управляющий.»
  • «Многие проданные подразделения не работали в полную силу в том смысле, что они не полностью использовали свой потенциал. Теперь ситуация изменилась. Вместо наемных работников, управляющих магазинами, мы получили партнеров, полностью отвечающих за деятельность своих торговых точек.»
  • «Компании сложнее поддерживать деятельность предприятий, функционирующих на среднем или даже ниже среднего уровня; франчайзи же постоянно находится на месте. И он заставит это предприятие работать.»
  • «При осуществлении франчайзинга и сборе роялти уменьшается потребность в инвестициях. При этом, естественно, уменьшается размер прибыли, которую можно получить, однако риск, связанный с осуществлением деятельности, также переходит к франчайзи».

В соответствии с результатами исследования, проведенного The Naisbitt Group по поручению International Franchise Association, объемы продаж франчайзинговых систем коммерческих предприятий, видимо, достигнут в 2010 юлу 1,3 триллиона долларов. Потрясающий рост количества франчайзинговых систем обусловлен действием пяти нарождающихся тенденций.

Переход от экономики, основанной на производстве, к экономике обслуживания

Франчайзинг долгое время занимал важнейшее место в секторе обслуживания.

Потребитель предпочитает удобство и постоянный уровень качества. Это два основных преимущества франчайзинга.

Рост потребительского спроса на специализированные товары.

Рост количества женщин и представителей национальных меньшинств, задействованных во франчайзинговых системах. Эта тенденция выводит на арену франчайзинга новые рынки, новые товары, а также группу новоиспеченных менеджеров.

Осуществление франчайзинга при торговле за рубежом. Франчайзинг быстро превращается в экспортную деятельность.

Дополнительные причины использования франчайзинга читатель найдет в посткоммунистических странах Европы. Для многих иностранных компаний франчайзинг стал единственным способом избежания последствий экономического спада и ухода от контролируемых государством систем распределения, не создающих стимулов для своевременной поставки товаров, если таковая существовала в принципе. При использовании собственной сети и собственных магазинов франчайзер может быть уверен в том. что его товары попадут на прилавок. Кроме того, сотрудники фирм — франчайзи, прошедшие подготовительные курсы, организованные франчайзерами и затрагивающие вопросы ведения торговли и обслуживания в соответствии с западными стандартами, получают преимущество перед своими местными конкурентами. Повышается эффективность контроля за уровнем цен и качеством. И, так же, как и везде, франчайзинг снижает уровень инвестиционного риска на рынках с высокой степенью неопределенности. Это часто служит причиной роста популярности торговой марки, а следовательно, и объема продаж, при значительно меньших затратах, чем в случаях прямых инвестиций или создания совместных предприятий. Венгрия, Польша, территория бывшей Чехословакии и то, что раньше называлось Восточной Германией. открывают широкие перспективы для развития франчайзинга.

Как отмечает Дэвид Варш (David Warsh), даже мафия организована в виде ряда фирм франчайзи, созданных предпринимателями, функционирующими под одной «торговой маркой» и действующими как картель, предусматривающий наказание нарушающих дисциплину участников и защиту инвестиций в данную торговую сеть.

Методы функционирования Все компании — франчайзи должны составлять постоянный рынок сбыта товаров или услуг, поставляемых франчайзером. Предложение товара или услуги теоретически отличается от того, что предлагают обычные торговые точки, благодаря постоянству количества и качества продукции и настойчивому продвижению товара на рынке. Благодаря стратегии продвижения товара на рынке, реализуемой на ранней стадии развития франчайзинговой системы и предусматривающей определение рынка сбыта и создание репутации фирмы, франчайзер надеется на обязательное и немедленное признание со стороны потенциальных франчайзи и общественности.

Франчайзеры предоставляют своим франчайзи право пользоваться как начальным, так и постоянным обслуживанием. К начальному обслуживанию относится:

  • исследование рынка и выбор местоположения;
  • разработка и планировка торговых помещений;
  • помощь в обсуждении вопросов аренды;
  • консультации по финансовым вопросам:
  • руководство по осуществлению операций;
  • программы подготовки руководителей;
  • обучение служащих фирм — франчайзи.

Несмотря на то, что масштаб участия франчайзера в деятельности франчайзи обычно достаточно велик, в условиях предоставления начальных услуг не оговаривается глубина его участия. Например, 95% всех франчайзинговых торговых точек создаются с нуля. Это означает, что в месте расположения данной фирмы — франчайзи ранее не существовало подобного постоянно функционирующего коммерческого предприятия. Однако степень участия франчайзера в размещении и развитии торговой точки может сильно варьировать. С одной стороны, компания McDonald’s проводит полный анализ будущего местоположения, а также принимает значительное участие в процессе приобретения участка и строительства торговой точки; с другой стороны, компания Budget Rent — A — Car только определяет территорию и оставляет на усмотрение франчайзи возможность строительства там. где ему будет угодно, под надзором и в соответствии с консультациями франчайзера. Продолжительность подготовки служащих фирмы — франчайзи также сильно варьирует, в зависимости от сложности выполняемых операций и степени, до которой франчайзер использует свои услуги для повышения стабильности работы франчайзи. Например, подготовка, осуществляемая компанией Hilton Hotels —это основной аспект продаж во франчайзинговой программе данной фирмы. Компания Hilton предоставляет такой объем образовательных услуг, что ей никогда не удается полностью уйти от сложностей с персоналом, свойственных принадлежащим компании предприятиям по предоставлению соответствующих услуг.

К постоянным услугам относятся:

  • руководство на местах:
  • коммерческое планирование и предоставление рекламных материалов
  • переподготовка руководства и служащих;
  • контроль за качеством;
  • общенациональная реклама;
  • централизованное планирование:
  • предоставление информации о рынке и общее руководство;
  • ведение бухгалтерского учета и аудит;
  • отчеты руководства;
  • планы коллективного страхования.

Почти все франчайзеры имеют постоянно действующие программы предоставления услуг на местах. Представители на местах посещают торговую точку франчайзи для оказания помощи в повседневной работе, проверки качества товаров и услуг, а также контроля результатов деятельности предприятия.

Все франчайзи обычно отчитываются каждый месяц или два раза в месяц по основным аспектам своей деятельности —объемам еженедельных продаж, местной рекламе. движении служащих, доходах, а также предоставляют другую финансовую и маркетинговую информацию. Подобная регулярная отчетность предназначена для облегчения выполнения различных финансовых и операционных процедур, а также контроля за маркетинговой деятельностью

Как и следовало ожидать, реакция франчайзи на операционный контроль и обслуживание на местах не всегда положительна. Франчайзи —это независимые коммерческие структуры, хотя они и подписали специализированные соглашения с франчайзерами. При возникновении в системе конфликта, связанного с осуществлением контроля, франчайзеры чаше всего полагаются на своих местных представителей, предлагая им выполнить функции «дипломатов» в канале. Однако такие представители не только отвечают за обслуживание на местах и взаимодействие с фирмами — франчайзи; они должны также привлекать к участию в системе новых франчайзи. Часто слышны жалобы о том, что франчайзи уделяет слишком мало внимания проблемам управления деятельностью франчайзи, особенно в тех случаях, когда представители на местах выполняют очень много противоречивых функций.

Другой источник противоречия состоит в том. что многие франчайзеры владеют рядом собственных торговых точек, причем некоторые из них конкурируют с торговыми точками франчайзи. Например, в 1994 году компания General Nutrition, крупнейший розничный торговец витаминами в США. обладала сетью. состоящей из приблизительно 700 франчайзи и 1300 магазинов, находящихся в собственности компании Франчайзи высказывали недовольство тем, что компания отдавала предпочтение собственным магазинам, чаще поставляя туда свои товары, а фирмам — франчайзи приходилось ожидать поставок. Они утверждали также, что принадлежащие компании магазины заставляли их участвовать в ценовых войнах, что приводило к снижению размеров прибыли франчайзи.

Существует, однако, ряд причин, в силу которых франчайзеры могут сохранять в собственности часть своих торговых точек. Во-первых, владение некоторыми торговыми точками может быть необходимым в случае банкротства фирмы — франчайзи (в таком случае франчайзер может оказаться единственным возможным источником финансирования собственности). Во-вторых, структуры, находящиеся в собственности франчайзера и управляемые им, служат моделями для остальной части системы и могут использоваться для исследования, обучения и проведения экспериментов. В-третьих, такие подразделения могут способствовать более быстрому росту сети, особенно на начальном этапе развития. В-четвёртых. подразделения, находящиеся в полной собственности компании, могут приносить прибыль. Кроме того, они позволяют франчайзеру непосредственно отслеживать решение повседневных операционных проблем В-пятых, собственные торговые точки могут облегчать процесс установления максимального уровня цен. Они также могут обеспечить минимальный уровень спроса для поставщиков. И, наконец, решения суда и законодательные ограничения, регулирующие взаимоотношения франчайзеров и франчайзи, могут вынуждать франчайзеров открывать больше собственных торговых точек, если они хотят сохранить достаточно жесткий контроль над деятельностью системы в целом.

Существует ряд конфликтов между франчайзерами и франчайзи по вопросам ограничений. накладываемых в условиях соглашений на конкурентную борьбу после прекращения действия контракта, неточностей в оценке доходов, а также в отношении выполнения обязательств по административной и рекламной поддержке. Возникают разногласия по территориальным вопросам, вопросам реконструкции, вопросам

о размерах роялти Например, компания Тасо Hell увеличила количество своих «точек присутствия» больше чем в пять раз, с 4500 в 1992 году до 25 тысяч в 1994 году, продавая продукты питания через киоски и с передвижных тележек в торговых центрах, на автозаправочных станциях и в супермаркетах, а также используя программы школьных завтраков и традиционных ресторанов. Компания Baskin — Robbins расширила свою деятельность на аэропорты, колледжи, магазины с удлиненным рабочим днем, а также собственные прилавки в торговых точках других франчайзеров. Активная деятельность в этом направлении приводит к возникновению трений между франчайзерами и франчайзи. Создателям магазинов по продаже сэндвичей Subway и магазинов по продаже йогуртов IC BY Enterprises были предъявлены судебные иски за то, что они открывали новые магазины слишком близко к уже существующим, в результате чего владельцы существующих торговых точек жаловались, что это делает невозможным их выживание. Известно, что компания McDonald’s обычно оговаривала условия компенсационных соглашений с некоторыми владельцами, на чью территорию вторглись новые магазины, иди же сводила к минимуму возможность возникновения конфликта, предлагая владельцам новое франчайзинговое соглашение. Однако, в отличие от большинства сетей, McDonald’s указывает своим франчайзи конкретные адреса или места расположения торговых точек, а не просто определяет территорию: в контрактах, заключаемых этой компанией, нет ограничений, запрещающих ей следовать примеру компании Тасо Bell.

Такие компании, как Котику Fried Chicken, Holiday Inn и International Dairy Queen, столкнулись с большими проблемами, пытаясь заставить своих франчайзи инвестировать средства в реконструкцию и обновление торговых помещений. А франчайзи компании Computer Land в течение некоторого времени угрожали тем, что перестанут выплачивать роялти и уйдут из сети, если не будет изменена структура этих выплат и не сменится основное руководство компании.

Снижение цен привело к тому, что уровень валовой прибыли дилеров компании Computer Land понизился с 40 до 25 процентов…. Вместе с тем, увеличение затрат привело к снижению размера прибыли с десяти процентов до уровня безубыточности. Однако этот спад не помешал Computer Land требовать от фирм — франчайзи уплаты роялти, составляющего девять процентов от общего объема продаж. В результате франчайзи перестали зарабатывать деньги и потеряли возможность конкурировать с аналогичными сетями, находящимися в собственности компании.

В основе всех этих разногласий лежит тот факт, что экономические цели, преследуемые франчайзером и франчайзи, несовместимы по своей сути. Франчайзер получает доход от первого уровня деятельности франчайзи (общего объема продаж), в то время как франчайзи зарабатывают свою прибыль на основе конечного результата (чистой прибыли). Однако по мере того, как фирма — франчайзи набирается опыта и обретает силу, приблизительно равную силе франчайзера, ему становится все сложнее держать ее в своей власти.

Источники доходи франчайзера

  • Начальные франчайзинговые сборы. Многие франчайзеры взимают начальные сборы с новых франчайзи. Размер этого сбора колеблется в пределах от 1 тысячи долларов до 150 тысяч долларов и обычно составляет от 10 тысяч долларов до 25 тысяч долларов. Эта плата взимается для покрытия расходов франчайзера на размещение торговой точки, обучение, установление системы операционного контроля, а также для покрытия затрат на другие начальные услуги и разработку при формировании системы. Начальный сбор обычно возрастает по мере того, как франчайзи добивается успеха.
  • Роялти. Франчайзеры устанавливают определенный размер роялти или комиссионных. Эта плата обычно рассчитывается исходя из обшей величины объема продаж франчайзи. Чаше всего во франчайзинговом соглашении устанавливается величина роялти, составляющая пять процентов от общего объема продаж франчайзи. Некоторые франчайзеры устанавливают минимальный размер выплат, составляющий от 150 до 200 долларов в месяц. В некоторых случаях величина роялти уменьшается по мере роста объема продаж, в то время, как в других случаях она остается постоянной, независимо от объема продаж франчайзи. Некоторые франчайзеры взимают роялти из расчета на единицу проданной продукции, Например, франчайзеры в гостиничном бизнесе взимают плату за номер; франчайзеры, специализирующиеся на продаже мягкого мороженого, получают плату за каждый галлон смеси, проданной франчайзи; франчайзеры, владеющие оборудованием для моек, берут плату за каждую вымытую машину.
  • Сбор на рекламу. Франчайзеры должны вести рекламную деятельность для повышения популярности своих франчайзи. Средства на рекламу собираются с франчайзи в виде рекламных сборов. Компания McDonald’s тратит на рекламу больше полумиллиарда долларов в год, и эти затраты финансируются в основном за счет установления для франчайзи сбора, составляющего 4% от общего объема их ежегодных продаж.
  1. Продажа продукции. Некоторые франчайзеры выступают в качестве оптовых торговцев в том смысле, что они поставляют франчайзи сырье и готовую продукцию. Другие франчайзеры производят собственную продукцию; например, существенная часть дохода компании Coca — Cola обеспечивается за счет продажи концентрата для изготовления безалкогольных напитков фирмам — франчайзи, осуществляющим розлив напитков в бутылки. В некоторых случаях франчайзинговая компания продаст оборудование, необходимое фирме — франчаизи
  2. Плата за аренду и прокат. Франчайзинговая компания часто сдает в аренду здания, оборудование, а также арматуру, используемую в ее торговых точках. В некоторые франчайзинговые контракты включается «эскалационная клаузула», —условие, оговаривающее повышение арендных платежей по мере роста объема продаж франчайзи.
  3. Лицензионный сбор. В некоторых случаях фирма — франчайзи апатит за использование и демонстрацию торговой марки франчайзера. Лицензионный сбор чаше взимается с промышленных франчайзи, когда местный производитель получает лицензию на использование определенного изобретения или процесса.
  4. Административный сбор. В некоторых случаях с франчайзи взимается плата за консультационные услуги, которые они получают от франчайзера, такие как помощь в составлении отчетов для руководства и обучение.

Очевидно, что структура соглашений варьирует в зависимости от особенностей системы. Например, сеть магазинов 7 — Eleven включает больше 3 тысяч франчайзинговых подразделений, функционирующих в США. В качестве франчайзера в данном случае выступает компания Southland —крупнейший владелец магазинов с удлиненным рабочим днем. Франчайзи управляют деятельностью магазинов 7 — Eleven, построенных компанией Southland; компания выступает в качестве землевладельца и бухгалтера. В свою очередь, она получает иногда до 58% от валовой прибыли каждого магазина. Начальный франчайзинговый сбор в сети 7 — Eleven также сравнительно невысок —в этом состоит одна из причин того, что сеть часто ориентируется на потенциальных франчайзи с незначительными денежными средствами.

Претенденты на участие во франчайзинговой системе компании McDonald’s должны пройти двухлетний отборочный процесс, предусматривающий работу в магазине и всестороннюю подготовку перед тем, как получить окончательное утверждение. После этого они должны выплатить компании McDonald’s 45 тысяч долларов и подписать контракт на 20 лет. гарантирующий McDonald’s получение роялти, составляющего 4% от объема продаж франчайзи, еще 8,5% — за аренду, и 4% — за рекламу.

Вне зависимости от структуры сборов и роялти в различных системах фраичайзе — ров — франчайзи, многие новые франчайзеры недооценивают объем затрат, необходимых для формирования сети.
Они думают, что франчайзинговый сбор окажется золотым дождем, который падает с неба. Они рассчитывают также, что сразу же последуют выплаты роялти. Однако выясняется, что франчайзинговый сбор необходим для покрытия затрат на системы поддержки фирм — франчайзи —в частности, на маркетинговые материалы и консультационные услуги.

А а целом величина роялти не покрывает расходов франчайзера, связанных с операционной деятельностью и сбытом продукции, пока не будет построена крупная сеть, состоящая из подразделений с большими объемами продаж.

В общую сумму затрат обычно входят начальный франчайзинговый сбор, закупки основного оборудования для улучшения здания, создание начального товарного запаса, рек — лима, сопровождающая открытие торговой точки, а также затраты на разные цели.

Например, выбор местоположения обычно обходится в сумму, составляющую от 1 до 3 тысяч долларов для местного или региональною франчайзера, для сотрудников которого не возникает необходимости в поездках на большие расстояния. Обсуждение вопросов аренды и помощь в заключении контрактов на строительство может потребовать еще нескольких тысяч долларов. На подготовку руководства и основного персонала для фирм — франчайзи потребуется от 500 до 10 тысяч долларов на одну фирму, в зависимости от объема задействованного материала и сложности используемых для обучения средств.

Заработная плата и оплата командировок для двух человек, в течение двух недель оказывающих помощь при открытии нового подразделения, обойдется компании примерно в 4 тысячи долларов. Как утверждает Роберт Т. Джастис (Robert Т. Justis), директор Международного Центра Франчайзинга (International Franchise Center) при Университете штата Луизиана: «большинство франчайзеров в течение первых двух лет работы несут убытки в размере от 250 до 600 тысяч долларов».

К сожалению, ряд бывших руководителей крупных корпораций, решивших заключить франчайзинговые контракты, нашли, что объем инвестиций и навыков управления, необходимых для успешной деятельности франчайзи, оказались далеко за пределами их ожиданий.

Дискуссии на тему франчайзинга Франчайзинг коммерческого предприятия привлек, по-видимому, большое внимание не только в силу успешной деятельности таких компаний, как McDonald’s, но также и потому, что в этой области существует множество примеров того, как разные темные личности продают франчайзинговые права легковерным людям. Кроме того, франчайзинговые соглашения («контракты» в контрактных вертикальных маркетинговых системах) часто составляются в пользу франчайзера. Федеральная торговая комиссия и ряд правительств штатов занялись вопросами регулирования франчайзинговой деятельности, в дополнение к антимонопольному законодательству, регулирующему взаимоотношения в канале. Споры по этому вопросу достигли такого накала, что в отчете Комитета по вопросам деятельности малых предприятий Палаты представителей США было предложено разработать общегосударственные стандарты обоснованных причин прекращения действия, возобновления и передачи франчайзинговых контрактов. В нем также говорилось о необходимости формулировки основных положений, определяющих условия возврата части инвестиций франчайзи в случае окончания действия франчайзингового соглашения.

Федеральная торговая комиссия ввела в действие правило регулирования торговли под названием «Требования раскрытия информации и запреты, налагаемые на деятельность франчайзинговых и перспективных венчурных предприятий». Это правило требует от франчайзеров раскрытия потенциальным франчайзи соответствующей документации. в которую входят: финансовые отчеты франчайзера; названия и адреса по меньшей мере 10 франчайзи, расположенных вблизи предполагаемого местоположения новой фирмы; раскрытия франчайзером и основными руководителями компании условий ведения судебного процесса и процедуры банкротства; подробное описание франчайзинговых взаимоотношений (включая все виды финансовой помощи, планы экспансии в указанном регионе, информацию о тех франчайзи, действие соглашений с которыми прекращено, а также условия прекращения сотрудничества). В соответствии с определением франчайзинговой деятельности, которое дает Федеральная торговая комиссия, компания должна выполнятыри условия:

  • заниматься распределением товаров или услуг, идентифицируемых с некоторой торговой маркой;
  • предлагать существенную помощь и контролировать деятельность франчайзи:
  • взимать Франчайзинговые сборы, или платежи, составляющие не менее 500 долларов в течение
  • первых шести месяцев работы.

Однако больше всего франчайзеров беспокоит тот факт, что регулирующие франчайзинговую деятельность законы штатов имеют приоритет перед федеральным законодательством, за исключением тех редких случаев, когда федеральный закон предъявляет более высокие требования Пятнадцать штатов требуют от франчайзеров регистрации раскрытой отчетности, а поскольку требования к раскрытию часто варьируют в разных штатах, задача открытия «магазина» в национальных масштабах оказывается достаточно сложной.

Сочетание элементов «жесткой» и «гибкой» вертикальной интеграции

Из обсуждения вопросов формирования канала становится достаточно очевидным, что. в силу отсутствия абсолютно однородного рынка для отдельного товара или услуги (т.е. все рынки могут быть сегментированы), весьма маловероятно, чтобы один конкретный канал распределения или один путь движения товаров на рынок мог удовлетворить потребности, предъявляемые к элементам обслуживания всеми существующими и потенциальными сегментами потребителей. Именно по этой причине персональные компьютеры продаются через сеть посредников, предоставляющих дополнительные услуги, путем прямой почтовой рассылки, через крупные магазины по продаже компьютеров, сеть уполномоченных дилеров продукции, торговыми агентами по прямым продажам, а также с использованием ряда других каналов. По этой же причине холодильники, электроинструменты, страховка, одежда и практически любые другие виды товаров продаются с использованием множества каналов. В связи с этим организации, уделяющие повышенное внимание разработке своих маркетинговых каналов, создали системы, сочетающие в себе элементы «жесткой» и «гибкой» вертикальной интеграции Подобные комбинации часто подразумевают разную структуру. В некоторых случаях они образуют так называемые «комбинированные каналы», в некоторых —»системы множественного выбора». В обоих случаях цель состоит в эффективном с точки зрения затрат приспособлении к неоднородности рыночного пространства.

Комбинированные каналы

Продолжая и углубляя основную мысль данной книги, Роланд Мориарти (Rowland Moriartv) отметил, что основная задача руководства состоит в принятии решения о том, какие «мосты» необходимо создать между компанией и ее клиентами, используя, например, прямые продажи, управление обслуживанием клиентов в национальных масштабах, распределительные организации, отраслевые магазины, местные обслуживающие организации, прямую почтовую рассылку и/или телемаркетинг. Исторически сложилось так, что многие компании взаимодействуют с клиентами посредством одного канала: агентов по прямым продажам. Однако, как отмечает Мориарти, «поскольку в течение последних 10 лет затраты на оплату услуг агентов по прямым продажам возросли до среднего значения, составляющего 300 долларов в час, многие фирмы стали использовать, например, телемаркетинг — со средними затратами порядка 17 долларов в час — либо как новый канал, либо в качестве средства поддержания существующего канала».

Стратегическое объединение подходов, предусматривающих использование множества методов и каналов, охватывающих как прямые, так и непрямые формы взаимодействия с клиентом, —это и есть то, что Мориарти определил как «комбинированные маркетинговые системы» Специфические задачи, связанные с продажами (например, привлечение новых клиентов, подготовка клиентов, предпродажные контакты, заключение сделок, управление обслуживанием клиентов, а также послепродажное обслуживание) можно оценивать, например, с точки зрения механизмов торговли и обслуживания, в зависимости от того, какой из них оказывается более эффективным в отношении затрат при выполнении соответствующей деятельности. Прямую почтовую рассылку лучше всего использовать для привлечения новых клиентов, телемаркетинг —для подготовки привлеченных покупателей, управление обслуживанием клиентов в национальных масштабах —для предпродажных контактов, а заключение сделок —для работы с крупными клиентами и т.п. Аналогичный подход можно применять при логистике, финансировании. кредитовании, а также сборе средств. В любом случае механизм, который следует использовать, может меняться в зависимости от особенностей выполняемой задачи, даже в том случае, если эти разные задачи ориентированы на удовлетворение потребностей одного клиента. Все это входит в понятие «комбинированного маркетинга».

Системы множественного выбора

Различные способы классификации каналов, описанные в этой статье, представляют собой, как уже говорилось выше, формы организации деятельности или структуры управления. В соответствии с исследованием, проведенным Ж. Хайдом, управление затрагивает вопросы установления, прекращения и поддержания постоянных взаимоотношений между участниками канала. Сюда относятся и элементы установления и структуризации взаимоотношений в канале, а также аспекты контроля и надзора за выполнением требований.

Способы управления каналом или организации его функционирования могут быть объединены в различных комбинациях, например, с наличием в собственности франчайзеров некоторых подразделений («жесткая» вертикальная интеграция) и выдачей франшизы другим торговым точкам («гибкая» вертикальная интеграция). Использование одной компанией разных каналов для одного и того же товара называется «двойственным распределением». Для каждого из каналов желательно использовать разные методы управления. Например, управлять агентами по прямым продажам можно, в основном, за счет применения соответствующей власти: уполномоченными дилерами —на основе власти и доверия; привлечение субподрядчиков опирается скорее на доверие, чем на власть; а для свободных взаимоотношений «на расстоянии вытянутой руки» используются ценовые механизмы.

Дж. Брадак (J. Bradach) и Р. Экпе (R. Eccles) считают, что эти три средства —власть, доверие и ценовой механизм —можно объединять различными способами, получая при этом сосуществующие виды деятельности. Разные формы обеспечивают разные элементы обслуживания и, таким образом, могут помогать фирмам в удовлетворении потребностей, существующих на неоднородных рынках. Пример некоторых дополнительных выплат, предназначенных для поддержания систем множественного выбора, был приведен раньше, при обсуждении вопроса о том. почему франчайзерам принадлежат некоторые торговые точки. Они получают все преимущества, связанные как с «жесткой», так и с «гибкой» вертикальной интеграцией (а так же связанные с ними затраты). Обе компании, и Goodyear, и Super Vatu, управляют работой систем множественного выбора, о чем рассказывалось ранее в этой статье.

Основная проблема, связанная с поддержанием работы систем множественного выбора, —это высокая вероятность возникновения конфликтов, особенно в случае конкурентной борьбы разных каналов за одну группу потребителей.

И наконец, важно осознать тот факт, что три механизма управления (иена, власть и доверие) часто используются как в пределах одного канала, так и в нескольких каналах одновременно. Ж. Хайд отмечает следующее.

В рамках определенных взаимоотношений можно разными способами объединять процессы, характерные для разных форм управления. Например, франчайзеры часто объединяют обширную деятельность по обобществлению (основанную на доверии) со строгим … контролем (основанным на применении власти). Таким образом, многие виды взаимоотношений, существующих сейчас в каналах, можно с большой вероятностью рассматривать как (смешанные) организационные формы.

Резюме

При организации маркетинговых каналов, предназначенных для обеспечения элементов обслуживания, необходимых конечным потребителям, главный вопрос состоит в том, что лучше, «сделать» самим или «купить» деятельность по распределению. Предпочтительно всегда основывать свои решения на эффективности функционирования рынка. К сожалению, рынки иногда оказываются нежизнеспособными, поскольку затраты, связанные с заключением сделок на рынках, возрастают до такой степени, что вертикальная интеграция посредством приобретения (так называемая «жесткая» вертикальная интеграция) становится более эффективным и результативным способом выполнения соответствующих операций.

В системах с использованием «жесткой» вертикальной интеграции за участниками канала закрепляется финансовое владение одним или несколькими маркетинговыми потоками по меньшей мере на двух разных уровнях (например, производство и оптовая торговля) процесса распределения. Основные элементы выбора при установлении «жесткой» вертикальной интеграции — это необходимые инвестиционные затраты и потеря гибкости, с одной стороны, и сохранение контроля за маркетинговой деятельностью участников канала, плюс достижение операционной эффективности —с другой. Основное практическое правило, разработанное в современных стратегиях управления, состоит в том, что фирма должна использовать внутренние ресурсы или распоряжаться ключевыми компетенциями, обеспечивающими ей дифференцированное преимущество на рынке. Выполнение всех остальных видов деятельности необходимо поручить субподрядчикам

Привлечение субподрядчиков принимает множество различных форм, от заключения контрактов с поставщиками или распределительными организациями, в которых предусматривается предоставление определенных услуг, поставка компонентов и товаров, до управления мощностями, модульных сетей и виртуальных корпораций. Однако, подобно свободным формам организации каналов, не предусматривающим достижение определенной цеди, привлечение подрядных организаций может привести к провалу рынка, если не принять необходимых мер предосторожности. В этом заключается одна из основных причин того, почему все больше организаций обращаются к использованию управляемых и контрактных вертикальных маркетинговых систем.

Вертикальные маркетинговые системы представляют собой чрезвычайно важные формы организации канала. Они, в основном, представляют собой результат достаточно сложных действий по управлению, направленных на достижение преимуществ «жесткой» вертикальной интеграции и избежание некоторых ее недостатков. Управляемые вертикальные маркетинговые системы —это системы, в которых координация маркетинговой деятельности осуществляется с помощью программ, разработанных одной или небольшим количеством фирм. Успех использования стратегий управления зависит от эффективности применения стратегий воздействия на формирование сотрудничества, повышение доверия и лояльность участников системы.

Контрактные вертикальные маркетинговые системы —это системы, в которых независимые фирмы, функционирующие на разных уровнях канала, объединяют свои программы на контрактной основе для создания единой экономической системы и повышения влияния на рынке Сюда, наряду с другими организационными формами, входят добровольные объединения, финансируемые оптовыми торговцами, кооперативные объединения, находящиеся в собственности розничных торговцев, а также франчайзинговые системы. Благодаря применению законодательной власти при их создании, в контрактных системах существует тенденция формирования более тесной внутренней связи, чем в управляемых системах.

С точки зрения управления вертикальные маркетинговые системы предлагают ряд преимуществ. В этих системах применяется систематический подход (при наличии лояльности участников канала и стабильности работы сети они тяготеют к принятию научно обоснованных решении). Установлена определенная практика выполнения задач, возможна экономия затрат за счет стандартизации экономической деятельности. Поскольку существует и успешно функционирует центр властных полномочий, можно добиться, по меньшей мере, определенного контроля над затратами и качеством выполнения функций различными участниками канала. Более того, руководству системами свойственно осознание того, что канал, рассматриваемый как единое целое, представляет собой один из основных элементов конкурентной борьбы. Только при разработке программы развития системы и формировании эффективных связей и взаимоотношений между участниками канала организации могут достигать желаемого влияния на рынке.

Comments are closed .