Приоритет руководителя в служебных отношениях. Стили руководства

Служебные отношения настолько отличаются от бытовых, что накладывают свой отпечаток на этикет. Если, например, в кафе или ресторане главным в отношениях женщин и муж­чин является приоритет дамы, то в служебных отношениях этот приоритет нередко отступает на второй план под давле­нием приоритета начальника.

Уважение к сотруднице как к женщине проявляется в ока­зании ей помощи и внимания, но не в том, что ей дозволено на­рушать служебную дисциплину, перекладывать на коллег ра­боту, которую она должна выполнять сама. РАБОТА ЕСТЬ РА­БОТА. И не следует ожидать, что мужчина бросит своё дело и незамедлительно примется выполнять работу коллеги-жен­щины, которой нужно отлучиться в соседний магазин, или прекратит свои расчёты, чтобы подать даме пальто. Однако галантный мужчина даже в этих условиях не упустит случая, чтобы подчеркнуть свое уважение к даме. Сделать женщине-коллеге приятный комплимент, уступить месте, помочь пере­нести тяжелые вещи, пропустить вперед, проходя через дверь, откликнуться на просьбу о помощи в каком-либо деле взять на себя наиболее сложную и тяжелую часть общей работы — обязанность мужчины в любых условиях.

Обычно выделяют три типа руководства — авторитар­ный (властно-командный), демократический и свободный (либеральный). Какую же линию поведения советует из­брать деловой этикет? Судите сами.

Авторитарный руководитель принимает решения еди­нолично и жёстко определяет действия подчиненных, не да­вая им возможности проявить инициативу. Такому руководи­телю присуща переоценка собственной личности и недооцен­ка деловых и человеческих качеств подчинённых. Он обычно отождествляет себя и руководимую им фирму, себя и подчи­ненный ему коллектив, нередко «горит» на работе, не мыслит себя без неё, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Авторитарный руководи­тель чаще всего ориентирован на достижение производствен­ных целей любой ценой, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди посто­янно чувствуют себя как «на вулкане», в состоянии чрезвы­чайной ситуации, нагнетания атмосферы. Их без необходимо­сти дёргают и нервируют, заставляют работать на износ, причём зачастую используя их труд и возможности весьма нерационально.

Видимо, каждый понимает, что описанный тип можно бы­ло бы внести в пособие под названием «Как не надо себя вес­ти руководителю». Однако автократа не следует смеши­вать с твёрдым руководителем, который умеет целеустремлённо преодолевать препятствия и при этом может быть жёстким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуве­ренным.

Демократический стиль руководства предполагает пре­доставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение производст­венных вопросов при их непосредственном участии или по меньшей мере при предварительном обсуждении с ними, со­здание руководителем необходимых условий для работы подчинённых, справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Такие дей­ствия руководителя не только не подрывают принципа единоначалия и не создают анархию, но укрепляют реальную власть и авторитет руководителя, благоприятствуют созда­нию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руко­водства не обойтись без знания того, чем живут подчинённые, каковы их интересы.

В одной из крупных японских фирм существует правило: «Час в неделю, день в месяц». Именно с такой периодичностью администрация, включая высшее руководство, приходит в цех и рабо­тает на конвейере рядом с рабочими. Как считают инициаторы такой практики, это позволяет поддерживать контакт с работни­ками, знать их настроения, условия груда и быта.

Такой стиль руководства считается наиболее приемле­мым. Дэйл Карнеги рекомендует использовать демократичес­кие стили руководства.

А что же либеральный стиль? Нередко его рассматрива­ют как безусловно неэффективный, когда руководитель «ос­лабляет вожжи», пускает дело на самотек. Но в некоторых малых производственных группах, научных коллективах, где не требуется внешнее принуждение и направление деятель­ности, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повышенную тактичность в обращении с сотрудниками, ми­нимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчинённых, поощрение деловых дискуссий и т п.

Часто встречается мнение, что между руководителем и подчиненными должна быть дистанция, что добрые отноше­ния и требовательность несовместимы. Но на Западе давно поняли, что демократичность отношений между начальством и подчиненными не только не угрожает делу, но напротив — позволяет создать впечатление «единой семьи», имеющей об­щий интерес. Во многих фирмах таким интересом является интерес клиента, заказчика. «Что же, клиент — главное ли­цо? — спрашивает П. Хокен, автор популярной на Западе книги «Я начинаю свое Дело», и сам же отвечает на этот во­прос. Нет, не совсем. На первом месте — служащий ком­пании. То, как он обращается с клиентом, есть отражение того, как с ним обращаются его наниматели. Сотрудники фирмы не будут заботиться о клиентах, коль скоро их собственное начальство с ними не в ладах. Если отношениям между руководством фирмы и служащими нельзя поставить знак плюс то между фирмой и клиентами обязательно сложатся отно­шения со знаком минус. Только отзывчивость порождает отзывчивость»

Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменность, раздражительность, капризность, стремление силой своей вла­сти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можио унизить подчи­ненного, оскорбить его личные достоинство и честь.

Положительным качеством руководителя является сдер­жанность, которая нужна во всём — в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь наплыву чувств че­ловек нередко неправильно воспринимает факты. Порой сго­ряча он может наговорить или наделать такое, что никогда не смог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход — признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не изви­няется, но ещё усугубляет создавшуюся ситуацию упрямст­вом, продолжая отстаивать однажды занятую неверную по­зицию.

Следствием несдержанности, раздражительности руково­дителя, как правило являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, но в спокойном, уважительном тоне, ку­да более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда под­чиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображения­ми берёт верх чувство обиды.

Даже если подчиненный провинился, то и в этом случае са­мый строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость и требовательность от резкости и при­дирчивости, уметь соотносить строгость наказания со сте­пенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Последнее переносит­ся всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.